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智能互联时代 华为、苹果必有一战

发布时间:2019-04-19 21:50:49
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2018 年全球手机出货量前五名(IDC 数据)

  2018 年,华为手机(含荣耀)全球出货量为 2.06 亿台。在其之上,苹果和三星的全球出货量分别是 2.088 亿台和 2.923 亿台。根据同比增速,华为手机在 2019 年超越苹果是极大概率事件。按照华为消费者业务(CBG)CEO 余承东提出的 2019 年出货量目标(2.5-2.6 亿台),华为将在今年、最晚明年超越三星,成为全球第一大手机厂商。

  做智能手机市场的 No.1,曾是华为消费者业务的奋斗方向。如今,这个目标近在眼前了。

  华为是手机赛道的后来者,当它 2011 年开始做自有品牌手机时,智能机时代已进入下半场。在此之前,全球手机市场已经经历几番大浪淘沙,手机模拟时代的摩托罗拉、数字时代的诺基亚、开创智能手机时代的苹果轮番坐庄,巨头诞生又陨落。每个时代的开创者都享有过得天独厚的红利。

  华为 CBG 首席战略官邵洋曾这样表示:“就像最后时刻拿到了泰坦尼克的船票,在尾声上取得成功算不上成功。华为希望探索下一个时代的可能性,成为下一个时代的领先者。”

  一个月前,华为提出全场景智慧化战略及“1+8+N”的产品结构形态。近日,关于华为电视、华为造车的传闻密集露出。华为消费者业务在 2018 年首次赶超运营商业务,成为集团最大营收来源(占比 48.4%);同时,CBG 被任正非授予“军团作战”的指示,在组织架构上获得了更大的自主权。

  种种迹象表明,华为消费者业务的“大船”已经转向,手机不再是唯一的主角。

  从华为造车说起

  4 月 17 日,华为有史以来首次参加车展。在上海汽车展上,华为轮值董事长徐直军明确了华为的战略选择:华为不造车,聚焦 ICT(信息和通信)技术,帮助车企造好车。徐直军说:“华为致力于成为面向智能网联汽车的增量部件供应商。”

  华为做不做汽车,如何定义自己在未来车联网中的角色,这一态度值得玩味。

  4 月 16 日,邵洋在对媒体解释华为探索“下一个时代”的线索时称:其中一个线索来自 AI。作为一种全新的交互方式和信息服务方式,AI 带来的是自然交互和对信息更加精准化、主动化的服务。另一个线索则是全场景,即 IoT。

  在 IoT 领域跃跃欲试的互联网与硬件巨头们达成的一个共识是,未来最大的机会存在于手机与 IoT 设备的“再重逢”。过去手机是社交、音乐、信息服务等的中心,如果能够让手机和车机、PC 等终端更好地结合,人机互动的改变会得到全然不同的体验。

  就在最近,华为与汽车厂商之间频繁互动,沃尔沃、上汽荣威、ARCFOX、宁德时代等多家主机厂和零部件配套企业被纳入合作名单。华为还在内部设立了汽车行业解决方案部,以调配智能驾驶技术背后不同部门的资源。

  与汽车一样,电视同样被认为是下一代扮演重要角色的交互终端。

  根据消费者调研,电视逐渐成为家庭生活场景中打开率最低的家电;对京东、国美、苏宁等零售商来说,电视也是大家电领域销量下滑最严重的产品。市场一方面希望华为们尽快把新的智慧屏模式做出来,以激活市场,另一方面,电视机厂商又担心自己被“通吃”。

  鉴于此,邵洋称,“这个模式还在探讨”,“(华为)电视产品技术的推进一直在进行,但是上半年暂时没有市场化的准备”。

  华为 IoT 物联网生态像是突然跳进大众视野。在 3 月 14 日华为生态大会上,华为提出全场景智慧化战略的“1+8+N”布局:即以手机为主入口,包括平板、PC、耳机、音箱、眼镜、手表、车机、HD 在内的 8 项延展产品,以及华为生态伙伴接入的各类智能产品。

  手机是华为的必争之地,与同业玩家是强竞争的关系;而在其他延展性产品上,华为的不同定位和优势,决定了做与不做、主攻硬件还是软件服务的边界。

  “这 8 个设备,有的是自己可以去做的,比如说平板;有的是我们可以去合作的,比如说车机;电视机恰好处于这两者之间。”邵洋说。

  汽车制造的复杂性,远非手机、数码行业可比。这也解释了为何华为内部对于电视的模式仍有争论,在造车上,却毅然放弃攫取汽车整车的丰厚利润,甘心做一个“增量零部件供应商”。

  不管怎么说,华为消费者业务从第一阶段的以手机为核心要地,转向第二阶段的全场景智慧化战略,路线已十分清晰。

  3 月 29 日,在华为 CBG 誓师大会上,任正非对 CBG 提出了“3 年 1000 亿美元、5 年 1500 亿美元”销售收入的目标,而 5 年后整个华为集团营收将达到 2500 亿-3000 亿美元,这意味着未来消费者业务将占据华为总体 50%-60% 的营收。

  对于 2023 年实现 1500 亿美元销售收入的目标,余承东表示,届时非手机业务的收入占比将达到三分之一,即 500 亿美元,这相当于 2018 年华为消费者业务全年的收入。

  “我们每进入一个领域就要做到第一”,余承东在近期的采访中说,虽然手表、手环等品类的市场没有手机大,但华为也要在小市场中拿到大份额。

  在华为内部,任正非多次强调用户习惯。他说:“其实 CBG 是没有根基的,终端产品三年就滚动一代,如果别人比你好,三年时间就超越了。根基就是用户习惯。”

  华为 2015 年已提出 HiLink 智能家居平台,但过去执行力不够。据了解,一开始销售团队只愿意卖手机,因为手机最好卖,不愿意卖 PC,卖路由器也挣不了几个钱。但是从今年开始,华为内部要求所有部门意识到,只把手机卖好是不够的,营销部门、渠道部门都会拿出更多的预算和精力做营销策略的转换。

  邵洋说:“如果一开始没有全场景的概念,没有智慧化的概念,无论是软件团队、芯片团队、销售团队,很可能你的精力会投偏。”

  谁是最大对手?

  有人会说,华为全场景智慧化战略听起来很美,但终究是慢了一步。

  事实上,IoT 并不是新名词,微软早在 2000 年左右就提出过智能家居的雏形——维纳斯计划。近几年,美国的苹果、亚马逊、谷歌成为 IoT 的主要推动者,国内也不乏互联网巨头和硬件厂商入局。

  作为华为手机在国内的主要竞争对手,小米 2013 年就看中了“万物互联”的风口,开始布局小米生态链。2019 年初,雷军宣布了小米实行“手机 +AIoT”双引擎战略,计划未来 5 年向 AIoT 领域投资超过 100 亿元。最近 8 个月,小米先后 5 次调整组织架构,其中 3 次与 IoT 有关。

  IoT 的蓝图究竟是什么样的?没有人能准确描绘出来。不过,各家公司都有各自的边界。

  在华为的概念中,手机是一个强中心,“1+8+N”要密切联动,要建立一个非常紧密的链条,“1 的力量带起了N的力量,再分配到 8 上面去。”邵洋解释说。以电视为例,当 AI 和手机成功了以后,再把能力赋予电视,电视才能成为 IoT 的终端,单靠电视自己的能力无法完成这个闭环。

  与企业基因相关,三星、苹果、华为、小米等都选择了以手机为核心构建生态,亚马逊、阿里、京东等互联网公司由于缺乏硬件支撑,纷纷从智能音箱开始布局。

  4 月 18 日,阿里在天猫精灵的新品发布会上宣布,截至 2019 年 1 月 11 日,天猫精灵 AI 智能音箱累计销量突破 1000 万台。这意味着,中国可能已经有超过 2% 的家庭正在使用天猫精灵。

  作为智能音箱这一硬件的“始作俑者”,亚马逊早在 2014 年就推出了智能音箱 Echo。除了在智能家居方面不断拓展应用外,亚马逊还在 2018 年进一步拓展战线,将车载、酒店一并纳入囊中。

  在 IoT 布局上,亚马逊被视为外强内弱的模型,相比之下华为是内强外弱的模型。亚马逊的外圈生态强大,但音箱入口在视觉感受和连接性上的核心价值仍有待考证,至少在中国家居场景中没有被很好地利用起来。

  而手机厂商的路径也存在分化。

  三星提出的 AI 和智能物联网战略是“Smart Things”。在三星的蓝图中,2020 年之前,所有的三星家电与电子设备都将实现智能化,未来的三星冰箱、电视、洗衣机与手机等完全形成一个整体,用户可以直接用语音控制来命令它们完成自己的工作。

  与三星一样,小米 IoT 与生活消费品业务也采取了“自造飞轮”的模式,保持 IoT 产品的自有性。小米 IoT 为 AI 提供应用场景、用户、流量和数据,AI 则可以为小米的硬件和互联网服务全面赋能。

  小米与三星的模式自有性较强,虽然可能形成较高的利润率,但也容易与同类产品、合作伙伴产生竞争,市场不容易铺开。

  而华为则采取了一种更为开放的模式:不做汽车、不做大家电,与电视机厂商的合作会更加开放。

  对比之下,华为的模式本质上可能更接近于早期的苹果。苹果以手机为强核心,近年在 PC、平板、手表、耳机等可穿戴领域实现了多元化发展。根据苹果公司 2019 财年第一财季报告,苹果第一财季营收为 843 亿美元,其中 iPone 销售额为 520 亿美元,Mac 产品线为 74 亿美元,iPad 产品线为 67 亿美元,“可穿戴、智能家电和配件”类目营收为 73 亿美元,同比增长了 33%。

  同时,苹果在服务领域做得不错,服务业务 2019 年第一财季营收为 108.75 亿美元,同比增长 19%。

  苹果也是最早开始做智能车载系统的硬件公司。在国外,目前已有 62 家车企的 500 多款车型选择使用苹果车载系统 CarPlay。

  “这只是刚开始跑,要看后面谁跑得更快。”邵洋表示。华为的开放是一大优势,“苹果的 Home Key 认证过程非常复杂,一个家电接入基本上要九个月,而对华为来说 15 天,我们的目标是改为一天。同时,苹果要求家电集成它的芯片,我们不要求集成我们的芯片,集不集成都可以用。”

  目前,华为的智能家居平台 HiLink 可以同时在 iOS 和安卓平台上使用,而 HiLink 智能家居的 APP 目前有 20% 工作在苹果手机上。

  美东时间 4 月 16 日下午,苹果与高通宣布和解,苹果未来的 iPhone 手机可能使用高通的 5G 芯片,正式加入一线厂商正在进行的 5G 手机竞争。此前,华为包括任正非在内的多名核心高管曾表示,对向苹果供应 5G 芯片持开放态度。

  如此一来,在 5G 和即将到来的智能物联时代,华为与苹果之间的竞争将会更加白热化。

  军团作战

  无论从智能手机还是 IoT 战略来看,华为的成功都不是战略优先的成功,而在于看准目标后的高效执行力。

  2017 年以前,爱立信在通信设备市场稳居市场第一。有一次,邵洋与当时做产品管理的余承东一起在深圳爬梧桐山,二人讨论要不要做下一代基站。当时技术上倾向于认为,下一代基站有很多技术断裂点,比如说宽带功放效率不高等一系列问题,看起来不可实现。

  邵洋回忆说,“当时老余一路上打电话,很多人说风险太大,最后老余下山时说,必须干,不干就超不过爱立信。”

  当时,爱立信的 LTE 网络制式是分立的机柜,集中度较低,按照英国网络的配置需要 12 个大机柜。最终,华为做出了下一代基站,在同样的配置下只需要 2 个机柜。结果是华为通信设备横扫欧洲市场,很快做到了第一。

  华为 2011 年底决定做自有品牌手机时,华为还是一家以运营商业务占大头的电信设备商,消费者业务还是一个收入十几亿美金的小部门。而现在,消费者业务担负着整个公司收入结构转型的使命。

  根据华为 2018 年年报,之前华为的“顶梁柱”运营商业务营收 2940 亿元,首次出现略微下滑,企业业务增长也有所放缓。而消费者业务营收 3489 亿元,增幅达到 45%,首次超过运营商业务,成为华为第一大营收来源。

  CBG 取得这样的成绩,还是在全球智能手机市场大环境的“疲软”下做到的。

  华为 2018 年年报中的组织架构

  根据华为年报中披露的集团组织架构,华为的B端业务和C端业务有了更加明确的划分,CBG 更加独立,在组织结构设计和薪酬体系上有更大的自主权。

  3 月 29 日,任正非在消费者 BG“军团作战”誓师大会上讲话时提到:今年公司的改革重点,一是运营商 BG(CNBG),二是消费者 BG。CNBG 改革是我们亲自抓的战略重点,集中精力把管道联接业务做成世界战略高地,所以我们授权 CBG“军团作战”,让你们自主改革。授权什么呢?组织结构设计和薪酬体系,消费者管委会对业务体系仍然有管辖权利。在组织设计和薪酬分配的边界内,放开让你们做实验,给五年时间,看看你们能不能打造一支铁军。

  军团作战的同时,CBG 把奖金生成比例从 26% 提升到 26.5%,运营资产成本率从 12% 降到了8%。一方面是要提高消费者业务团队的自主权,另一方面给予更多的奖金激励。

  从体量和规模来说,CBG 已经到了新的历史阶段。“这确实是非常大的业务,不能再像过去一样用子业务的方式来管理”,邵洋对全天候科技说。

  CBG 面临的挑战和 CNBG 有很大不同:泛网络偏集中式的采购,全球有一千多个运营商,而且和国家的很多管控、政策密切相关,相对来说是政治化影响更大的领域。这个领域内是华为的核心业务,在任正非看来,必须聚焦精力打好这一仗。

  另一方面,CBG 是一个完全非标、不确定性强的市场。在这种机遇中,最重要的是快,要有足够的速度。“军团作战”就是更大的授权。

  对于 CBG 来说,不用背上华为 30 年来建立的很多包袱,比如职级体系、薪酬体系、人员管控体系,一系列体系可以简化,可以快速决策。

  邵洋介绍说,过去几年里,CBG 不知道自己挣了多少钱、能分多少钱,收入是和运营商 BG 放在一起的。“这样一来会有相对明确的比例,挣得多发得多”。

  在余承东看来,消费者业务团队是华为最有作战力的团队;华为在许多新兴市场还没有做到第一,是因为还没有完全发力。

  华为能否如愿开启下一个时代未可知,至少目前来看,“大船”已经下水。

  作者  舒虹  编辑  安心

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