进度管理
摘要：
2013年1月，我参加了中国移动XX省有限公司移动应用商场数字内容孵化平台，并在项目中担任项目经理的岗位，项目总投资700万元，建设周期一年。该项目MM数字内容孵化平台，是一套简单易用的应用生成系统，用户仅需要将喜欢的内容在系统中上传，就可以在不需要编写任何代码的情况下，快速生成适用于手机系统的应用。应用生成后，用户可以通过管理后台对应用进行内容运营管理，在广大的渠道和众多的用户支撑下，可以实现产品的最好推广使用，并获取收益。按照用户的定价策略上传到移动应用商场，就大功告成了。
本文结合自己的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的进度管理，主要从以下几个方面进行了阐述：1活动定义、2活动排序、3活动资源估算、4制定进度计划、5项目进度控制方面做了论述，最终使项目按期保质完成。
正文：
为了完善移动应用商场，中国移动XX省有限公司决定开发一个移动应用商场数据内容孵化平台，工期为1年，它投资700万元。我公司2013年1月中标该省的项目，签署了建设合同。2014年2月通过了甲方的验收，并在2014年4月通过试运行。项目分为平台和客户端开发、硬件系统集成部署2个部分。由于需要支持的手机系统有android、Windows Phone（WP）、ios，我们决定采用J2EE框架的3层B/S模式，解决了各种应用系统中应用不兼容问题，提高了该平台的易用性和兼容性。数据库我们采用了ORACLE11G来管理各项目数据。服务器操作系统我们采用了：Widnows Phone应用自动打包的系统是WINDOWS SERVER2003、ios应用自动打包的系统为MAC Server、其它服务器操作系统为RHEL5.5。硬件方面我们采用了2台HPDL580服务器、14台HPBL460刀片服务器、1台MAC服务器和2台HP P2000fc存储服务器提高了系统的稳定性和高性能。在应用层面上我们实现了应用制作门户、应用打包管理、应用模板管理、开放能力融合、应用制作管理后台、客户端展现接口、流媒体系统。
我使用了禅道项目管理系统软件和绿盟WEB应用漏洞扫描系统软件作为辅助工具，配置管理工具使用SVN。由于市场竟争激烈而且项目工期紧，所以我特别注重项目进度管理，接下来我将结合实际工作对项目进度管理做了论述。
1.活动定义：
活动定义是制定进度表，分配工作任务一责任的基础。在项目的初期我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议。会议邀请业务专家、技术专家和其它的项目经理，会议上业务专家首先介绍了业务介绍了业务流程及各个流程应包括的操作步骤，其次是各技术专家对业务专家提出的业务流程进行分析和技术实现。在进行WEB分析的时候，我发现由于涉及的人员较多，个人的知识水平也参差不齐，信息尚不够明确，因此我们决定采用滚动波式计划，并将相关活动录入到项目系统管理系统。和项目相关人员确定相关活动检查点，并和甲方一起确定活动里程碑，并签字确认。
2.活动排序：
在定义好了活动后，我通过前导图法将这些活动按照轻重缓急进行了排序，确定了各个活动的逻辑关系，使我们很清楚的了解各个活动的前后顺序和活动之间的依赖关系，并形成文档，活动排序是编制切实可行的进度计划的重要依据，所以这是一项非常重要的工作。例如：先采购硬件设备，然后部署网络和安装操作系统，再部署应用等。
3.活动资源估算：
在对这些活动进行了排序以后，我开始对这些活动进行资源估算。活动资源估算就是确定在项目实施过程中何时要使用何种资源，以及要用多少的该资源。估算活动资源资源是项目能否正常开展的基础。没有足够的资源有可能会导致进度的拖延，严重的话还可能导致项目的失败。因此业务活动分解完成后，为了保证有充足的资源去完成，我组织召开了会议，邀请团队的所有相关业务专家和技术专家参与。对具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面工作所需的资源进行估算，最后将所有的资源进行汇总。最后汇总需要人员如下：架构师1名，产品经理2名，开发组10人，测试组2人，界面美工2人，工程实施组3人，配置管理人员1人。我在项目管理系统中检查公司的人力资源发现公司没有WP客户端工程师，我考虑可以让一名客户端工程师去学习也可以招聘一名WP客户端工程师。我及时向公司领导汇报了情况，领导考虑到公司发展和人力情况，决定让我们直接招聘一名WP客户端工程师，完成了资源的合理分配。通过讨论此外我还制作了活动资源日历，保证每个活动都有后备的资源考虑。
4.活动历时估算：
活动历时估算就是根据活动资源估算的结果，估算完成单项活动所需的时间。由于公司有过相关的项目，所以我采用类比估算法进行活动历时估算，从而节约了时间，此外我们还考虑了活动存在的风险情况。在与负责客户端程序员组长讨论的过程中了解到计费代码接口程序是XX公司负责，因此我及时召开了会议，邀请了相关的业务负责人、技术专家和团队成员调整了估算方法，采用三点估算法。该方法主要有3个数据，分别是最乐观历时估算a、最悲观历时估算c、最可能历时估算b，而后利用T=(a+4b+c)/6取其平均值。经过专家和开发团队成员的讨论，再跟XX公司负责人确认，认为最乐观的时间为2个工作日期、最悲观的时间为6个工作日、最有可能的时间为4个工作日，最后该活动的历时为4个工作日。
5.制定进度计划：
根据前面的各个活动我制订了项目的进度计划，在制定进度计划的过程中我们采用关键路径法确定了总工期。在分析各项数据的过程中我们发现有些活动的历时还可以压缩，这样就可以缩短整个项目的工期。为了便于安排团队各成员的具体工作，分配不同的工作职责，我使用了禅道项目管理系统，将各项目成员和相关工作职责输入，并编写了进度计划，形成了逻辑横道图，于是形成了概括性进度计划表，并在项目管理系统中展现。我组织团队一起确定项目的检查点和里程碑。然后组织甲方一起确认项目进度基线。
6.控制项目进度：
“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种情况下项目的风险很大，一量开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度。为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每周一、三举行例会，每位组长谈谈在工作中遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，并进行记录。由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间经历春节假期，给项目的进度控制带来了较大压力，我决定从2013年12月开始按照公司加班制度进行每周三、五晚加班。
每天跟部分成员进行非正式沟通，并且在项目管理系统软件查看工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人。同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正和预防措施。比如外部接口的陈工还负责其他项目的工作，因其他项目上的事情比较多，外部接口的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后计划，SV=-3。如果再不提交将会影响到编码阶段。届时，我与陈工及其职能经理进行了沟通，协商决定他加班处理外部接口的需求分析和设计提交出来，最终外部接口的编码工作按计划开展。
经过项目全体人员的共同努力，2014年2月项目一次性通过了甲方的验收。回顾项目的进度管理工作的过程中，项目能成功通过验收得益于在事前进行了充分的计划和准备工作。
收尾：
经过我们团队的不懈努力，历时1年，本项目终于2014月2月通过了业主方组织验收，并得到甲方的好评。回顾该项目的资源管理过程，主要存在以下问题：
1、在试运行一个月后，用户访问量过多，有些是非法用户请求，从而导致客户端实现接口模块负载过大，我们采用了多台服务器分发负载和监控手段有效解决问题。
2、对项目干系人分析不到位，项目的管理过程中注重了向甲方和监理相关干系人的汇报，忽视了相关厂家负责人，造成项目需求获取不全面，及时发现了这一问题，得以及时改正。
综上所述，活动定义、活动排序、活动资源估算、制定进度计划和项目进度控制是项目进度管理的主要过程，一个成功而高效的项目开发必须要有一个统筹管理和善于沟通的项目经理。特别是作为大型项目经理我们主要工作就是平衡各种资源的利用，使其达到最佳的效率。在以后工作中，我将不断提高个人的项目管理能力，保证个人正直和职业专业性，力争对项目管理知识基础做出贡献。
本文出自 “都市布衣” 博客，请务必保留此出处http://sunday208.blog.51cto.com/377871/1393658
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