经过清华EMBA前面的三次课程学习，本以为自己已经全然适应这样紧张而又充实的四天思考之旅，然而本次的课程内容与实际进展大大出乎我之前的预计，究其因主要是这次话题太接地气了，组织行为学是每个企业家同学必须首先面对的实际问题，课堂讨论的激烈程度远远超出想象，以至于有好几次老师叫停了两次还有好多个同学依然在举手提问，在学习结束的这几天里面，脑海里依然在浮现课堂里面热烈的讨论场景，乘着这次感受依然炙热之际，迅疾录下自己的课堂感悟以及思考内容，留作日后自己重温这段思考的主体脉络，也期望对大家未来能够在全面企业管理能够有更好的突破。
郑晓明教授部分：
刚上来一段段朗朗上口的古文以及韵味十足的哲理典故勾起了大家对于此课程的学习憧憬 - 企业的经营核心就是"挖掘人性，经营人心"，这个是每个老板都必须直面的核心问题，也是企业管理的核心之中的核心问题，众多的同学都说股权激励是整个企业经营的核心，老师讲到股权只是解决了归宿感问题，不能解决激励问题。"论功行赏、任人唯贤" ，"持经达变"是经营的核心问题，"视其所以、观其所由、察其所安"是识人的路径的总结(出自《论语》)
组织是研究人的心理与行为规律的科学，包含了：
1.微观组织行为(个体水平 - 包含了感知、偏见、心态、气质、性格、能力、情绪、态度、价值观、需要、动机、挫折、工作满意度、决策）
2.中观组织行为(群体水平 - 形成、结构、特征、内聚力、群体动力、沟通、高绩效团队)
3.宏观组织行为(组织水平 - 领导行为、权力、组织设计与组织变革、组织文化)
组织行为学是现代管理理论的重要组成部分，它研究组织中人的心理活动和行为特征及其规律，着重从个体、群体与组织三个层次水平上来分析影响组织绩效的有关因素，解释人的工作行为的实质，以提高各级管理人员对于人的行为的解释、预测和控制的能力，从而即发人的工作热情，最大限度地发挥人的工作潜能，有效地实现组织目标的学科。
自我认知测试的结果表明 智力是一种纯粹的基因特质，终身不变。
组织行为学的2个核心问题是： 组织如何影响成员、成员如何影响组织。
企业成功不是源自于有一个好的战略，而是成功地执行战略，这种执行战略的能力又主要来自与组织中的员工 -- 他们受到怎样的对待、他们的技能和综合能力如何、以及他们如何为组织的利益去努力，这些才是企业成功的源泉。- Jeffery Pfeffer(斯坦福商学院著名的组织行为与人力资源学教授)
在原则性的分类前提下，人分为四类：外方内方、外方内圆、外圆内圆、外圆内方，其中最好用的人是外圆内方(对人圆滑、对己有原则)，之后是外方内方(无论对人对己都是原则性极强)；人性改变不易，在强情境下面，人才是可以改变的(譬如监狱)，用人需要"用其所长、纳其所短" (接纳其短处而不是常人所云的"避其所短"就是基于人性难于短期改变)。
组织行为的理论模型 - 人性的假设 -- 经济人假设 (X理论)、 自我实现人假设(Y理论)；
经济人假设 (X理论) 特征： 懒惰，尽可能逃避工作；没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导；个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标需靠外力管制；缺乏理智，不能自制，易受他人影响，目标是满足基本的生理与安全需要，选择经济上获利最大的事去做；
自我实现人假设(Y理论) ：工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定，厌恶工作不是人的本性；人们愿意实现自我表现管理与自我表现控制来完成应该完成的目标。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标与组织目标统一起来，逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性；多数人在解决困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。
组织行为学的整体框架：
1. 个体行为，解决如何认识人，包括能力、知觉、性格、激励、工作态度；
2. 群体行为，解决如何协调人，包括群体规范、群体压力、群体决策、谈判、群体沟通、群体冲突；
3. 组织行为，解决如何让组织更利于人的发展，包括领导行为、组织理论，组织结构与设计，组织结构与设计、组织文化、组织变革与发展。
意识的层次：意识是我们能够感觉到的脑过程；无意识是无需意识处理的脑过程(如心率、呼吸和内部器官的控制)；前意识是当下并不在意识中，但是可以被自由唤回到意识中，或者因为某些提示被唤回到意识中的信息；潜意识是在意识之外进行的多层心理过程。
对于个体行为的认识包括三个阶段 - 观察、解释、归因，包括了行为一致性、行为独特性、行为一贯性；
管理其实就是决策的过程，决策贯穿于管理的始终 诺贝尔经济学奖获得者 -- 赫伯特.西蒙。
管理者的能力结果表现在不同方面 - 基层管理者偏技术能力、中层管理者偏人际能力、高层管理者偏决策能力。
理性决策的制定过程 - 识别问题、拟定决策标准、给每个标准分配权重、拟定‘方案、分析方案、选择方案、实施方案、评价决策效果 再轮回。 决策中的有限理性。
个性心理分析与能力 - 智商 (IQ)、情商(EQ)、逆商(AQ)。 20%的智商 + 80%的情商 = 100%的成功。
霍兰德的人格类型论： 现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。
识人的秘诀：
1. 远使之而观其忠 - 派他到远处去任职，以观察其忠诚；
2. 近使之而观其敬 - 让他在身边任职，以观其敬慎；
3. 烦使之而观其能 - 派他做烦杂之事，以观察其能力；
4.猝然问焉而观其知 - 突然问他问题，以观察其机智；
5.急与之期而观其信 - 仓促约定会见的时间，以观察其信用。
6.委之以财以观其仁 - 托付大笔财富，以观察他是否为仁人君子。
7.告之以危而观其节 - 告诉他情况危急，以观察其本性；
8.醉之以酒而观其则- 故意灌醉他，以观察其本性；
9.杂之以处而观其色 - 与众人杂处中，观察其为处事的态度；
工作中的激励因素 - 福利津贴、学习新的事情、上司的赞扬、有价值的工作、自我感觉好、工作安全感、薪酬水平、能力提升；
马斯洛的需求层级理论： 自底向上逐层为 --- 生理需要(食物、基本工资)、安全(稳定、养老金计划)、归属(友谊、工作中的友情)、尊重(地位、头衔)、自我实现(成就、有挑战的工作)；
人力资源管理的四大基本机制：
1. 牵引机制：通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，通过以下模块实现 - 企业的文化与价值体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系；
2. 激励机制：激励的本质是员工愿意去做某件事情的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为前提的。激励通过如下模块实现 --- 薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统；
3. 约束机制：本质是对员工的行为进行限定，使其在正确的轨道上运行，如下体系来覆盖 --- 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系、员工基本行为规范与员工守则；
4. 竞争与淘汰机制： 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还有要反向的竞争淘汰机制，以下体系予以覆盖 --- 竞争上岗制度、末位淘汰制度、人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
赫茨博格的双结构理论：确认了导致满意的激励因素，以及导致不满意的保健因素；激励因素 - 内在于工作本身，包括成就和认可等；保健因素：外在工作，如报酬、工作保障等；
公平对比的评估公式： 产出(自身)/投入(自身) 对比 产出(他人)/投入(他人)
目标设定理论：(洛克等人) 目标的挑战性和完成目标的努力程度，目标的清楚与明确程度；
激励的基本原则： 目标结合原则、物质激励与精神激励相结合原则、外激与内激相结合原则、正激与负激相结合原则、按需激励原则、民主公正原则；
人力资源管理的四大体系：
1. 牵引机制 - 企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系；
2.激励机制 - 薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权体系； (薪酬3大功能 - 保障功能、激励功能、调节功能)
3.约束机制 - 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系、员工基本行为规范与员工守则
4.竞争与淘汰机制 - 竞聘上岗制度、末位淘汰制度、人才退出制度
群体互动过程：社会(群体)压力、参照群体、从众、社会助长作用、社会懈怠或群体惰性、去个体化、社会认同与群体无知现象(-放开那个女孩问题)
依照群体互动过程来考虑如何减少社会懈怠 - 让个体绩效更加可见(小团队、特定任务、衡量个体绩效)、增加员工动机(增加工作丰富程度、选择有内在动机的员工)
团队的基本类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队
团队效能的影响因素： 凝聚力、领导
团队内的主要角色： 协调者、决策者、、策划者、监督评估者、支助者、外联者、实施者、执行者
高绩效团队的特征： 规模 5-9人最理想、成员具备技术、决策、人际三种技能、成员的人格特点与工作角色相适应、共同的目的与具体目标相结合、以团队为基本的绩效评估与奖酬体系、成员之间互相信任
谈判的心态： 决不让步、除非交换；冲破心理障碍，一切目标都可以通过谈判来实现；
总结谈判的真理： 寸步不让、除非交换；不接受对方的第一次出价；未接到对方的建议以前不修改自己的建议；用你的开价镇住对方；不说价钱好商量；世上没有不能变的价格；不妨虚设一个首长；对谈判者最有用的两个字 -- "如果"
变革性领导的标准： 形成一个清晰而令人神往的愿景、形成一套达到愿景的策略、清晰陈述并推进愿景、自信而乐观地行动、对追随者有信心、运用小步骤获得早期成功并建立信心、庆祝成功、运用戏剧性象征性行动确保核心价值观、通过榜样领导、创造调整或革除标语、口号、仪式等文化形式
管理：关注现在、保持现状与稳定、源于正式职位的权威、对组织中有一线的职能、可授权于他人、对组织负责达到组织目标、实施政策与程序
领导：关注未来、引起变化、源于跟从着认可的权威、建立与追随者的情感纽带、不必通过正式命令链作用、不能将权威转授他人、对追随者负责达到追随者目标、创造一种共同的价值观
人的两个方面是难于改变的，人性与价值观，因此在择人时必须选择合乎自己的人才，而不是期望自己能够在短期内能够改变对方。对于炒股方面的论述 - "卖是人性的博弈、买是技术的体现"更是对上述过程的经典总结。
"分享式领导"能够调动每一个人的积极性是现代企业之必须。
沟通的主要目的就是激励对方，具体而言，沟通有四大基本作用：激励、控制、情感表达、信息交换。
记忆包好了"识记[敏捷性]、保持[持久性]、再认[准确性]、回忆[准备性]"这四个部分，记忆更是一种技术，后天通过参加记忆训练班是很容易训练出来的。孩子的记忆发育在0-6岁发育完成，最好的训练方式是妈妈每天睡前给小孩子讲故事的方式来训练出来。
能改变的就改变，不能改变的就改善，不能改善的就承担，不能承担的就放弃。
放下自在心、舍得无烦心、忘了清净心。
企业的成功在于员工的成功，员工的成功在于如何发展他们。
相人术的核心总结 - "邪正看眼鼻、真假看嘴唇，功名看气概、富贵看精神，主意看指爪、风波看脚筋，若要看条理、全在言语中"。 - 相由心生、境随心转。
领导三识 - 知识、见识、胆识。
识别人说假话可以看眼神 - 如果是看右上方说的是假话(左脑感性)，如果是看左上方说的是真话(右脑理性) [左撇子需要反向判断]。
谈判的八字经 - 绝不妥协、除非交换。
新生代员工的管理挑战 - 平等对话， 更加喜欢的管理模式 是游戏式管理方式。
选择放弃是智慧的象征，放弃选择是心路的历程。
对个人的忠诚是很难持久的，优秀的企业必然是使命驱动、价值观驱动型企业。
中国式决策的精髓就是 - 听大多数人的意见，和少数人商量，自己一个人说了算。
"以始为终"的精神，"万贯家财不如薄技在身" 是整个使命的核心内容。
地球围着太阳转，成功围着快乐转。
‘没人管、没人带、没人爱‘的三无员工是企业管理者的失职。
薪酬是社会学、经济学、心理学的交叉产物。
定薪的三个原则： 公平原则、合理与可接受原则、相对满意原则(不可能绝对满意)，推行"以岗定薪、以劳定酬"。老员工更加看重的是程序公平。
激励需要抓住主导需求就可以了： 大学新生的主导需求是学习、培训，三年左右的员工是职业发展之路探讨、六年左右的员工对薪酬异常敏感、九年左右对成就感非常强烈、十二年左右对于归宿感非常强烈(股权起作用)、十五年左右对于尊重感非常敏感(老员工)。
根据马斯洛的需要层级论 - 把员工当成客户、注重内部的服务质量对于整个管理非常有帮助。
海底捞式管理的四大核心要素 - 差异化服务、家庭化团队、制度和保障、造人化战略。消除客户的不满意度比让客户很满意更加重要。
领导力的四要素：使命、愿景、价值观、战略。
沟通的本质在于接收着，而不在发送者，沟通的最高境界是听要听到别人很愿意说，说要说到别人很愿意听。
领导力的四项基本要素 - 真诚、有前瞻性、有激情、有能力。
罗晓薇教授部分：
罗教授上来的一句"你的成功优势也有可能是你失败的优势"例举了柯达的例子，胶卷上的成功阻碍了其数码方面的能力发展，曾经的优势也导致了其覆辙。
组织目标 - 协调、控制、赋能，组织分为三大类 理性组织、自然系统的组织、开放组织。
组织战略只有2种 - 低成本战略、差异化战略。
组织的达夫特生命周期理论将组织划分为四个不同阶段 - 创业、集体化、正式化、优化，创业段的组织结构不能过于正式化，过于正式化必然会失败。
组织内部的管理分类，按照职能部门方式、按照事业部制(按产品、按区域、按客户这3种方式)，前者的优势是成本控制好、便于高管控制(不易整个组织哗变)，而缺点是反映慢、用户感受比较差。而后者的特点是更加便于吸引与留住人才，缺点是存在一定的浪费。
采用矩阵式架构的缺点 是开会太多了，协调比较多，对人际交往能力要求比较高一点，为解决职能结构的弱点，需要设立"联络员机制"，全时间或者半时间的联络员。
组织设计中的最大问题是对于创新的阻碍，最大的优势是对于效率的追求。大企业从来都是被小企业打败的，在组织外实现创新的观点 - 利用联盟和收购来执行，内部创新可以采用双元型组织架构，双元型架构的关键是共用一个BG/BU的老大来谋求需求与资源方面的平衡。
双元型组织的最大问题是 让事业部丧失创新意识、认为创新应该是公司层级的事情。
创新型组织的特点： 提问、观察、实验、社交、关联。
执行型组织的特点： 分析、计划、注重细节、自律。
四天的课堂里面，古语云集，引经据典犹如行云流水一般自然轻松，自然科学、哲学、宗教神学与禅道的交织及缠绕演绎着人生哲理与生命轮回之感悟，在人性、人心、人行、人才等穿插着组织、行为、沟通、绩效、使命、责任、目标、战略、架构等不同模块构成的幽幽曲径中体验着做老板之不易，自识人靠相人术、用人靠使命与责任、留人靠事业与空间，在人性哲学的轮回中体验着如何驾驭自我、诠释自我的顿悟，于朦胧的理解中拨雾前行，叹服于组织构成及运转之复杂与精彩，同时感叹我辈企业家玩转企业管理之不易，在思索之中探索前行，期待早日到达成功之彼岸。
原文：http://blog.csdn.net/jackxinxu2100/article/details/50545216