《启示录--打造用户喜爱的产品》这是一本写给产品经理看的书，可悲的是很多公司和单位并没有这样一个角色或职位，可能对于成功的企业来说，CEO就是他们的产品经理，而在我们这里，项目负责人就是产品经理。如果你所在的公司没有产品经理一职，也就随便借鉴一点点此书中有关项目管理、产品设计的理念吧。本书分为三大部分：人员、流程、产品。
该书在豆瓣上的链接： http://book.douban.com/subject/5914587/
下面两篇笔记或读后感写得不错：
http://www.cnblogs.com/xing901022/p/4279947.html
http://www.douban.com/note/164689956/
这一章里介绍了几种关键角色：产品经理、用户体验设计师、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员。【而在我们这里，只有项目管理人员和开发团队，所以想打造一款让用户喜爱的产品谈何容易？】
讲了产品经理与产品营销人员的角色定位。
产品经理与项目经理的角色定位。优秀项目经理的七个特点： 工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度。
产品经理与交互设计师、视觉设计师的角色定位。【这2种设计师在我们这里根本不存在，我们这里只有界面原型设计，是所有开发人员的责任】
产品经理与软件开发人员的角色定位。
关于外包：外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置。
关于开发人员想重写代码：预留20%的余量，重写代码时，也要保证让用户看到功能的改进。
需要从个人素质和态度、对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心、态度、技能、运用技术的能力、注意力、时间管理、沟通技能、商业技能等多方面考核。
“永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。”
不仅适用于产品经理，还适用于管理者。
多听；走动式管理；认真倾听；敞开办公室的门，随时欢迎建议；坦率的说出苦恼的问题，集思广益；一起消遣娱乐。
1）为项目波动做好准备，记录工作进度，制定计划时预留出时间应对变化。
2）注意沟通的方式与频率。
3）会前沟通，尽量在会前取得一致意见。
4）多提建议，少谈问题。
5）向上司借力。
6）充分准备。把事情做细做扎实。
7）缩短邮件篇幅。
8）多用数据和事实说话。
9）内部宣传。让其它部门乐于帮你。
10）做让领导省心的员工，尽量节省上司的时间。
对于一款产品是否有市场价值，可以采用如下的评估方法：
1）产品要解决的问题——产品价值
2）为谁解决这个问题——目标市场
3）成功的机会多大——市场规模
4）怎样判断产品成功与否——度量指标
5）有哪些同类产品——竞争格局
6）为什么我们最适合做这个产品——竞争优势
7）时机合适吗——市场时机
8）如何把产品推向市场——营销组合策略
9）成功的必要条件是什么——解决方案要满足的条件
10）根据以上的问题，给出评估结论——继续或者放弃
制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。
虽然花了大量时间撰写（产品说明文档），却很少有人阅读。更要命的是，对管理层和团队来说，产品说明文档很容易成为一个幌子，仿佛一切都进展顺利。
理想的产品说明文档：完整地描述用户体验；准确地描述软件的行为；受众较广；可以修改。
该书的作者也反对编写冗长的用户手册，而强调高保真产品原型。同时强调原型还要有注释，可以用wiki来解决。
1）了解公司制定决策的方式
2）建立人脉网络
3）臭鼬工程，在底下找几个人先弄出个产品原型来，再说服上级。
4）自己顶上
5）有选择的据理力争
6）会前沟通，形成默契
7）合理分配时间
8）分享信息，别人才愿意分享给你信息。
9）向上司借力
10）传播你的产品理念
David Weiden的一句话：“大部分的人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关”。
硬件为软件服务，软件为用户体验服务，用户体验为情感服务，产品为真正的需求服务。
需求管理软件有用吗？通常Wiki就够用了。
所谓平台产品，是指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序。平台产品有三类不同的客户：应用软件供应商、开发人员和终端用户。只有让终端用户满意，平台产品才是成功的。
1） 产品能否吸引目标消费者的关注？
2） 操作设计是否人性化？
3） 产品是否能在竞争中生存？
4） 是否了解目标用户？
5） 是否区别于其他产品？
6） 能否正常运行？
7） 是否完整？
8） 特色与用户需求是否一致？
9） 产品值钱吗？
10） 团队其它成员对产品的看法如何？
原文：http://www.cnblogs.com/speeding/p/5183579.html