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一、指导战略
首先要有清晰的目标、可行的计划和团队成员都认同前景，做SWOT，了解自身优势，开发遇到困难信心动摇时，管理者不必只靠画大饼（该画还得画，但尽量不透支信用），消除怀疑稳定军心激励成员，团队齐心协力才能解决问题，避免项目做到一半，骨干跑光的杯具。
二、激励机制
事靠人来做，人要有奔头，先有物质保障，安心工作。
1）日常管理
有合理的绩效考核标准，正负考核都要有，让每个团队成员都能清楚怎样做能升职加薪，负则淘汰；按行业水平制定平衡的薪资标准，不了解底细而薪资大大超出平均水平的“牛人”轻易不招，招来露馅会炸窝的；招不到人增加现有员工工作量时，给足加班费（也不能压榨过了，了解承压临界点在哪里）。劳有所得，少打白条。
2）项目奖金
根据项目收益和重要程度制定分配标准，不患寡而患不均，平衡同职位或不同职能部门之间的利益，可用平时的KPI累积、职位评级（技能水平）、部门团体绩效等作分配，这个标准要透明。第一款项目就赚钱的团队已经少之又少，如果因为分赃不均拆伙，实在可惜。
三、迭代排期
合理安排人手、阶段目标，按时推进项目。
基础框架的工作要先行，避免无效工作；避免前松后紧，快提交版本觉得完不成了才开始加班；合理分配工作压力，稳定每个成员的压力值，避免忙的忙死，闲的闲死；不能按时完工要找到原因，人手不足、没经验试错还是太累导致效率低下，根据团队实际情况修改排期；新手团队一定要拥抱迭代开发的理念，瀑布式做99%会死。
四、团队管理
培养梯队，不要指望找到某个牛人独当一面，老人带新人更可靠；关注新人融入团队过程，磨合中完善团队培训制度，锻炼老人管理能力；职能职责划分清楚，事后争执应该由谁负责，往往两边都不愿管；成员出现萎靡或不满状态时，及时提醒或沟通，找到原因，防止扩散到整个团队；成员离职，一定要了解清楚原因，控制离职率，提高有效招聘率。
理想状态下，互相信任团队氛围和谐，但这通常是做梦，有人的地方就有争斗，无法避免。小团队看似人际关系、组织架构简单，但矛盾一样不少。因工作衔接而起的冲突，就事论事及时处理尚能化解；上升到人身攻击的层面，这时讲理已无用，这个问题对我来说至今无解。
至于洗脑打气画饼等精神控制大法，实在是一把双刃剑。自己都不信的话，轻易不要说出口。上行下效，修身治国，一个道理。
五、价值取向
老板想多快好省，员工想钱多活少，项目管理夹在劳资双方之间，是选择平衡两方利益扮演交涉人讨价还价？还是选择传导压力，逢迎老板有求必应？又或者实在做不下去准备带团队跳槽，和老板争得面红耳赤？
这个问题无法回避，一旦踏上管理岗所有人都会看你如何选择。
当然如果在一个处在上升期的企业工作或遇到非常有智慧的老板，三赢不是没有可能，蛋糕做大，统统有钱赚。
聊价值取向虽然有些虚，但我认为决定命运的关键在于所处的环境位置和一个人的价值取向是否匹配。
以上理念有些纸上谈兵，希望有经验的同行多提意见交流。
原文：http://blog.csdn.net/laijunpeng/article/details/24581695