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【管理心得之二十七】管理者的开局

时间:2014-06-06 06:57:36      阅读:540      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]
场景再现
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Boss      :王さん,你怎么搞的?刚刚接手这个部门才3个月,部门人员就走了30%,再有一年岂不是这个部门没有人了?
王さん    :Boss,您是不知道具体怎么回事,这个部门原来烂到什么程度,再给我2个月时间,定会把它调整过来,保你满意。
Boss      :王さん,我让你是接手该部门,并不是大刀阔斧地搞改革、裁员、整顿。
王さん    :我这么做也是为了这个部门,把人得罪了不说,现在还要受组织埋怨?
Boss      :王さん,你凭什么认定该部门正处于需要“整顿”的混乱期?非得大动干戈不可?
王さん    :一个字”烂“  两个字”太烂“ 三个字”非常烂“,必须要整顿。
Boss      :你.......................应该整顿的人是你..........................
王さん    : ...............
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俗语说“新官上任三把火”,是讲新上任的官员,开始履新有些劲头,必先做两三件于百姓有益之事。其含意是指事后是否还会不断做好事则难说了,此乃人们的经验之谈。这里的“三把火”是比喻,讲开头前三件事,多像烧起火来那么壮观布引人注目,轰轰烈烈且有声有色。
 
这个深植人心的传统观念,事到如今真很难断其对错。{王さん}是不是其人,也很难断定。
如果仅凭借这句话,自认为 “刚刚上任一定要是弄出点名堂来,否则就会被他人所看扁”那可是大错特错。
 
管理者开局有两种:
其一 “土生土长”式项目管理者,由于“光环效应”,从团队内部提拔有潜力的队员,通过干部储备,企业培训,最终成为适合该企业的项目管理者。你要做的三件事有:
              ▲调整组织结构
              组织结构是一定要调整的,你提升为管理者,不是所有人都是支持者,犹豫不决的中立者和反对者大有人在。通过修改组织结构把反对者“去掉”,确保你的核心地位。假设一下,如果反对者是心胸狭窄之人,并控制着项目的关键路径作业,不识大体,不顾大局,处心积虑让你难堪,若留用此人,项目堪忧。这里所谓的“去掉”并不是开除,而是岗位调换,项目组之间调配。
              大家都是原项目组的成员,可能因职位变动导致了关系短时间的恶化。管理者不应以权谋私,打击报复,应以项目为出发点进行人员调配,非正式沟通,来缓解关系再一次恶化。私下交谈,谈出心中的不悦,求同存异,换位思考,则是你作为管理者应该做的。
              ▲ 确定团队目标
              或许你要问“团队目标出问题了吗?为什么好好,还要更改团队目标?”
              回想一下中国历史,历朝历代的世袭君王,都不甘心做前任君王的影子,都要做一番政绩,名留青史。为什么?因为他们要证明自己比前任君王要强。
              项目管理者也一样,不懂得超越就是自取灭亡。前任管理者沿着项目目标前行,最终得到公司的认可,获得升迁。如果你还追寻着这条路走下去,升迁的机会不大,卷铺盖走人的可能性颇高。所谓此一时彼一时。此时目标既要考虑组织战略目标,又要兼顾成员切身利益,此乃重中之重。
              ▲ 安抚团队
              经过了组织结构调整,人员职能的调配,难免会团队成员“胆战心惊”。所谓“首恶已除,余者不究”,管理者此时的安抚尤其重要,表明心态,确定立场,消除团队成员间的猜忌和顾虑。正式开会也好,非正式沟通也罢,表现出你的亲和力,团结周围的成员,毕竟他们是今后一起并肩作战的兄弟。
 
其二 “空降兵”式项目管理者,中途采用的项目管理者(不排除通过华丽的简历,出色的表现能力,来赢得应聘公司的认可,从而得到项目管理者的蜕变。)你要做的五件事有:
              ◆ 安抚团队
              “一朝天子一朝臣”的谚语大家都耳熟能详,团队也如此,作为项目管理者的你,调整组织结构是必然,所以导致了团队内部气氛的紧张。与先前管理者关系较好成员比较紧张;稍疏远的成员幻想是不是机会的出现。人没有想法的时候是非常安定的,一旦有了欲望以后,往往使人产生焦躁,不安的情绪,这中情绪在团队之间会迅速绵延,必定影响后期工作的开展,所以安抚团队是当务之急。
              ◆ 调整组织结构
              切记,调整组织结构不是排除异己,而是要解决以前团队的遗留问题。
              或许你要问“以前团队一定有问题吗?”
              你是“空降兵”,退一步假设说,如果组织结构没有问题,上一任管理者为什么离开?或许是平调(升迁),从组织育人角度考虑,也会从团队内部选出(推荐)一位胜任者来接管现在的一切。又怎会由“空降兵”你来接管这一切?(排除特殊情况)
              ◆ 确定团队目标
              团队目标的设定以SMARK为原则,尽可能通俗易懂,主要以“稳军心、提绩效”为主。比方说“今年年终奖争取是2W”。看似与公司战略,市场规划格格不入,但是公司各成员所处的层次有别,看到的,得到的往往是不同的。有的管理者喜欢把目标制定得又高,又远,所谓“志在存高远心贵处平常”这不为过。笔者认为,团队目标要与人,团队相结合,每个人都能随时说出我们的目标是什么,为什么而努力,总之我认为这样的目标比“实现社会主义”通俗易懂,切实有效得多。
              ◆ 确定团队核心成员
              组织结构有了,团队目标确定了,必定或多或少的存在分歧。确定自己的核心成员是上上策。团、拉、除(团结支持派,拉拢中间派,除去敌对派)巩固你的团队,确定你的核心地位,保证团队的可控。
              ◆ 树立个人权威
              “冰冻一尺非一日之寒”,树立权威不是一朝一夕的事,是管理者能力,人格魅力在日常工作中的体现。沟通技巧、细节洞察力、亲和力、日常的管理技能,无不时时刻刻在树立着个人权威。不要因自己是“空降兵”而抹杀了自信,“既来之,则安之”,带领着团队,朝着团队目标,迈出第一步。
 
 
 
关于团队五阶段,维基百科比我说得全,我仅是借花献佛而已。
①形成阶段,成员相互认识,并了解项目情况以及他们在项目的正式角色和职责。团队成员倾向于相互独立,不怎么开诚布公。
●→    管理者风格应是『命令型』。
          行为:多指挥,少支持
          决定:多决定
          沟通:自上而下
          监督:多监督
 
②动荡阶段,团队开始从事项目工作,制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度。
●→    管理者风格应是『教练型』
          行为:多指挥,多支持

          决定:先意见、后决定
          沟通:双向沟通
          监督:多监督


③规范阶段,团队成员开始协同工作,并按团队的要求来调整各自的工作习惯和行为。
●→    管理者风格应是『指导型』
          行为:少指挥,多支持
          决定:同决定
          沟通:多问少说并反馈
          监督:监督适当 
 
④成熟阶段,团队就像一个组织有序的单位那样工作,团队成员之间相互依靠,平稳高效的解决问题。
●→    管理者风格应是『指导型』
          行为:少指挥,少支持
          决定:授权
          沟通:双向沟通并反馈
          监督:少监督  

⑤解散阶段,团队完成所有工作,团队成员再分配。
●→    管理者风格应是『善后型』 
          “编筐编篓全在收口”,如果没有给队员找好下个一个归属,使其失去了“归属感”,下一次凝聚恐怕是“百年之后”。
 
管理者的开局与团队阶段有多种排列组合,而你却偏偏统一成“新官上任三把火”,有时候真搞不懂,你和那些纵火犯有什么分别?
“纵火”还好,起码还有生的希望,如果是“自焚”,那可就悲催了。

 
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