最近看到>中谈到“全渠道零售”(Omni-channel Retailing)，指在互联网和电子商务的当今时代“零售商将能通过各种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务等等，传统商家除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验，否则就很可能被时代淘汰。”
以上趋势如何，每个人都有各自观点。而这里我们希望谈到的是上海文沥信息技术有限公司如何将“全渠道”的概念从零售扩展到整个价值链领域，实现“全渠道价值链整合
”。
我们先讨论需求链整合，下次再谈论供应链整合。供应链指狭义的供应链（供应端），广义供应链一词本文用价值链替代了。
需求链整合主要指销售体系。行业不同，需求链特性不同，但中国制造业尤其是泛消费品制造业（包括食品饮料、家居日化、服装鞋帽、医药、汽车售后配件、机械配件、消费类电器电子等），大体营销模式都采用渠道销售、直销重点客户(KA，如零售连锁企业)或混合模式。
对于中国的消费品制造商而言，普适的销售理论发展是“从渠道为王到终端为王到以客户为中心。”信息化建设的一般发展轨迹是从财务系统到销售管理或分销管理，ERP系统多作为内部流程管控，在信息化建设中可以晚建设，但必须要有销售管理或者分销管理，业界有较多的管理经销商客户的各种类型的DMS系统，但DMS系统只是企业内部系统，除了经销商订购数据是准确的，其它必须依赖经销商的数据上报，销售库存数据往往采集困难，填写的终端门店信息往往虚报，或者数据质量很差误差很大，几乎所有的此类型企业都考虑过这个问题。
以下是这些年各家各种做法，简单的可按销售理论的进化分为渠道为王阶段、终端为王阶段、以客户为中心阶段：
1.扩展原先DMS分销管理系统为iDMS，加i的意思是增加基于互联网的经销商网上下单门户，当然还可以配套相关执行状态协作包括对帐业务。
分析：看起来虽然以前可能是分公司、销售平台公司业务员下单，现在是经销商自己下单的改变，但是iDMS 确实增进了经销商整合互动能力和集团管控能力，但是整合力度还只是在经销商层面，是渠道为王的进步，还没有走到渠道为王终端制胜的程度。
2.给经销商一个主要管理进销存的软件让进销商使用，当然技术的做法分两种，一种是分布式的，一种是集中式的（云服务或者SaaS类型的进销存）。分布式整体成本太高，随着网络和技术的发展，集中式慢慢会变为主流，当然还有追求完美的是分布式和集中式结合的。即需要的时候上网，必要的时候可离线操作然后联网同步。
分析：不管是哪种形式的进销存，给经销商上进销存软件是合适的方法吗？主要看企业对经销商的业务控制能力，如果经销商都是专营经销商，依赖于厂商，当然可以上，这样厂家系统和经销商系统成为了一体化的系统。但是对于广大的综合性经销商而言，进销存管理是经销商内部的业务，自己的业务为什么要用别人的系统？每家用一套进销存，自己还得有一套管理自己业务的业务系统，实在是负担巨大，经销商普遍为抵触情绪。同时可能也是最重要的是给经销商一套系统就能保障业务真实数据准确吗，同样除了订购数据是准确的，对于终端门店的销售数据以及相关库存数据，如何分辨批发业务和终端销售业务是真实的呢，即便派人清点库存结合巡店可以解决一些问题，但归根结底，整合力度有限。最后，给经销商进销存一般为厂商买单，单价很低，总价昂贵。
简单的总结给经销商进销存系统的做法是向渠道为王终端制胜的迈进, 进一步整合经销渠道业务，但整合程度有限，厂家实施该举措需要根据需要渠道管控能力，并且要问自己经销商的好处在哪里？
3.那么以客户为中心的阶段到底什么是理想而可行的做法呢？客户在此处可以说是最终消费者也指终端门店，包括经销商也是客户。以客户为中心首先是观念上的改变，从单纯的4P推的行销模式变为结合产品差异强调客户服务和价值链整合的流程，至少更准确的获取市场需求，分析市场，以市场需求驱动物流乃至生产环节，建立需求驱动的模式。在以客户为中心的模式中，经销商终端门店与厂商不是零和博弈，而是协同为最终用户创造价值。
理想模式需要一步步实现，也需要整体商业环境成熟但或者我们可以更务实的看如何以客户为中心的理念做到真正的渠道为王终端制胜。这里我们借用流行的SOLOMO描述如下:
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B2B云社区整合(Social)其实我们或缺的是能够真正整合到终端的系统，从整合手段来说，首先建议考虑的是利用现在云服务和SaaS平台的巨大优势，为经销商群体搭建一套B2B的电子商务系统，让门店与经销商的业务在该系统中快速执行包括类似B2C的订购以及跟踪订单执行情况，经销商可在上面接收门店的订购安排，或者经销商业务员可以在接到门店电话时帮助门店录入订购请求。
无线整合(Mobile)更进一步中国的现实情况是渠道下沉以获取广泛的四五线城市乃至农村市场的需求，发展了车销等执行模式，无线应用随着智能手机的发展和操作系统的统一使得经销商业务员可以在门店现场下单，通常还可以结合巡店业务，货架陈列图片和扫描。当然平板移动设备也可以直接利用浏览器访问B2B网站系统。顺便说一下，智能手机上有很多有趣好玩的东西，Instagram模式和AR增强现实(Augmented Reality)用在消费者影响也是有效的手段，但那是另外一个话题。EDI整合或者称为KA整合(Local)准确的贸易伙伴关系可防止窜货，可以更准确分析本地区域的销售终端绩效是Local 的一个表现。同时以客户为中心的另外角度是真正审视终端客户的变化。在中国最近这些年终端客户突出的变化是国际国内大型零售连锁企业的迅猛发展，在中国除了全国性连锁外，由于地域问题, 出现了数量众多的区域领先者，与区域领先的零售连锁的合作是一个重点问题。而对于制造商而言，这些年突出的变化就是如何从单纯渠道销售转为渠道与KA (Key Account) 并重的模式，以宝洁公司为例，目前公司业务比重KA业务已经占半壁江山。大型零售连锁对于自身供应链绩效如订单满足率、货架缺货等有着更严格的要求，信息化程度往往较高，为了准确性和效率往往倾向于电子数据交换(EDI)的方式进行整合。通常称为松耦合的方式。
Email整合：当然除了上述之外，还有些快捷常用的方式，如让经销商按电子表格Excel 模板或者文本文件填写后电子邮件传输上报的方式。以上描述的是整合手段，是全渠道价值链中的全渠道，但更重要的还是整合，首先是厂商业务整合，如在B2B渠道终端系统或者称为云服务系统，该系统的运营方应该是厂商，厂商可以在运营系统的后台管理哪些企业可以加入私有云社区，甚至哪些业务员用户可以加入私有云社区，厂商产品主数据可以贯穿全系统到经销渠道乃至终端，厂商的价格销售促销策略可以贯穿全系统到经销渠道乃至终端，改变线性的供应链信息流动造成的波动和不确定性，建立Hub供应链中心企业整合模式。
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价格策略控制等应该是统一的，值得说明的B2B电子商务采购销售和B2C购物车有很多类似之处，不同点也很多，有些是售前活动价格有些是售后返利，有复杂的价格策略和返利促销策略控制，如采用无线终端整合时，无线系统后台（如果是独立的无线系统）的产品价格等等都应是B2B社区电子商务系统后台运营管理系统的同步数据，即可简单的把B2B社区电子商务系统看作是管理整个社区的系统，无线方式、社区网站方式都作为前台的渠道手段。
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因此总结来说有以下几点：
我们不想说“否则就很可能被时代淘汰”云云，但从我们的实践中看到，推进渠道为王终端制胜， 行业中价值链整合领导者确实占据除产品差异化的其他竞争优势，甚至我们的客户中有在实施除自身销售网络渠道外，在B2B整合云社区中引入了同类（非竞争性）厂家渠道，推进行业性整合平台。
全渠道价值链整合云服务 B2B SOLOMO(组图),布布扣,bubuko.com
原文：http://www.cnblogs.com/chenzhao/p/3806491.html