项目整合的七个过程组：
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式成立，并展示组织对项目的承诺。
Tips
(1)项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动
(2)项目章程由启动者或发起人发布的
(3)项目章程给项目经理正式授权
(4)项目执行组织与发起组织之间建立伙伴关系
(5)项目章程不是合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价
商业论证文档化的可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
商业论证不是项目文件，项目经理就不可以对他们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
可以基于以下一个或者多个原因编制商业论证：
协议定义了启动项目的初衷，为外部客户做项目时，通常是以合同形式出现。
专家判断是指基于某应用领域、技术领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可能来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
通俗点来说就是拍脑袋想问题。
短时间内收集大量创意的技术，也称为“集思广益”。有两部分构成：创意产生和创意分析
召集预定的干系人和主体专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度，由以为受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
通过直接与与干系人交谈，来获取信息的正式和非正式的方法。采取”提问——回答”的方式，通常是一对一，有时也是一对多。
冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。
会议管理包括准备会议议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
项目章程记录的以下内容：
假设条件：不确定因素、风险，需要渐进明细
制约因素：限制性的因素，比如事先确定好的预算、强制性日期、进度里程碑、合同条件等；不是渐进明细
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
生成一份综合文件用于确定所有项目的基础及其他执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
Tips:
（1）项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准。
（2）确定基准之前，可以对项目管理计划进行多次更新，但是在确定之后更新需要走更新流程。
（3）开工会议以为这规划阶段结束和执行阶段开始。（也称为启动大会）
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。
比如：进度管理计划、成本管理计划等。
基于类似项目和历史信息来编制核对单，或采用所在行业的核对单。核对单用来指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件。
为实现目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更的过程。
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
这里的“批准的变更请求”，指的是已经遵循变更管理流程被干系人批准的变更。
提供的工具：进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，其他在线自动化系统的界面
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须铲除的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
可交付成果可以是有形的，也可以是无形的。
例如：PMP考试获得证书是有形的，但是掌握项目管理的知识就是无形的。
工作绩效数据是在执行项目的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据，然后交由控制过程做进一步分析。
工作绩效数据包括：已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果的状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
任何相关方都可以提出变更请求。
变更请求可包括：
前三者原计划不发生改变
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。
利用已有的组织知识来创建或改进项目结果，并且使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
知识分为隐性知识与显性知识：
隐性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
显性知识：个体知识难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和诀窍
注意一下2个误区：
①知识管理只是将知识记录下来用于分享
②知识管理只在项目结束时总结经验教训；以供未来项目使用
可交付成果也属于管理项目知识的输入
知识管理无法脱离人的存在，应该将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
比如：人际交往、工作跟随和跟随指导
1）人际交往：在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人际交往的方式有很多种：写信、午餐会、茶话会等
2）工作跟随：徒弟跟着师傅学习，徒弟无需承担任何责任，全部由师傅承担。
3）跟随指导：师傅在一旁跟随指导
信息管理可以脱离人的存在，用于分享简单、明确并经编撰的显性知识
包括：图书馆服务、文献检索等
经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，他可以作为很多项目的输入。
可在本过程更新任一组织过程资产
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
通俗来说，就是把实际绩效与项目管理计划进行对比，发现偏差、分析原因，提出变更
让相关方了解项目的当前状态并认可为可处理绩效问题而采取的行动。
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他变量比较之后生成工作绩效信息。
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件
是指监控项目工作时会引发变更请求。
通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或縮小项目范围
与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。
审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付的成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
确保对项目中已记录在案的变更做综合评审
Tips
1)如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
2)本过程在整个项目期间开展。
3)参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
4)所有的变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中。
配置管理系统的目的在于保持项目产品的正确和完备。
配置管理系统是项目管理信息系统的子系统，用于提交变更建议，追踪变更建议的审查和批准制定，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。
配置管理系统的作用：
①识别产品或组成部分的功能与实体特征
②控制上述特征的变更
③记录、报告每一变更及实施状况
④核实产品或组成部分与需求相一致
变更控制委员会(CCB)
CCB是由项目相关方组成的一个常设但非固定的正式团体。
“常设”指的是它的角色由配置管理系统和变更控制系统定义。
“非固定”指为了维护其公正性，它的人员是可以调换的。
对于某些特定的变更请求，在CCB批准之后，可能还需要得到客户或者发起人的批准，除非他们本身就是CCB的成员。
一个人负责为整个集体制定决策，简单来说就是一个说了算。
多标准决策分析就是根据每个标准进行打分，然后对比每个方案的总分高低，最终用于决策
批准的变更请求应该通过指导与管理项目工作过程加以实施，对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。
终结项目、阶段或合同的所有过程的活动。结束项目也叫：项目收尾、行政收尾、阶段收尾。
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以开展新的工作。
Tips:
1)项目有明确的起点与终点，起点是项目章程的批准，终点是：
①目标达成
②不能达到目标项目终止
③项目需求不复存在
④客户或发起人终止
如果项目提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序没来调查和记录提前终止的原因。
2)衡量相关方满意度也是在此过程进行
项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及谁来签署项目结束。
结束项目时，项目经理需要审查项目管理计划中的范围基准，确保所有工作均已完成，才可以进行收尾。
正常收尾的验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件；
商业论证：用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
收益管理计划：用于测量项目是否达到了计划的收益
用于确认可交付成果已通过验收、确定已达到退出标准、正式关闭合同，评估干系人满
意度，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
经验教训登记册的最终版本需要包含阶段或项目收尾的最终信息。
项目收尾，移交项目所产出的最终产品、服务或成果；
阶段收尾，移交该阶段所产出的最终产品、服务或成果。
用最终报告总结项目绩效，其中包含诸如以下信息:
原文：https://www.cnblogs.com/OliverQin/p/10664979.html