审视传统面试
封闭性的问题：
“请问串货的含义是什么？如何进行串货管理？”
“BSC有哪四个纬度？”
点评：
意愿性的问题：
“你对公司将员工长期外派的做法有什么想法？”
“如果让你先到基层实习，你会愿意吗？”
点评：
诱导认同的问题：
“你不觉得我对业务人员的评价很有道理吗？”
“你应感觉到，我公司是重视人才培养的！”
点评：
传统面试操作容易出现的问题
遗漏一些重要的信息
面试官理解错误求职者表达的意思
面试官营造过于紧张的氛围
时间过长，出现疲惫的状态
面试官与应聘者说话时间比例严重失调
应聘者对过程不满
面试官先入为主
面试官只谈自己感兴趣的问题
以下内容标准化：
测评指标
实施程序
评委组成
评价标准
面试问题
遵循已确定的面试计划,不再做任意修改
运用问话技巧
直接记录
自然口吻
行为描述提问是核心
如何提问?
自然/亲切/渐进/聊天式的导入
通俗/简明/有力
注意选择适当的提问方式(收口式/开口式/假设式/连串式/压迫式/引导式)
问题安排先易后难
善于恰到好处地转换/收缩/结束/扩展
必要时可以声东击西
问准问实
结构化面试有效方法----采用行为事件访谈法
假设：类似情境中个体的行为具有一致性：过去的行为可以预测将来的行为；
内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎么样；
目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质能力及其是否能胜任目标岗位。
面试内容集中关注测评对象过去的行为表现，对面试所涉及的内容、评分标准和方法、评委组成和分数合成统计等方面进行系统的结构化设计，但评委可根据测评对象的回答和面试的实际情况对面试问题作适度的调整和改变。
结构化面试过程中主考官的任务：
考官在面谈过程中，要尽量收集应聘者在从前工作中曾做出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。因此，被评价者必须在回答中描述过去的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。
基于行为的结构化面试的特点：
减少对应聘者工作经验的误解：面试官只须收集并确认应聘者过往的行为表现，而非从心理角度揣测他的行为。
减少主观判断对评价的影响：对应聘者的评价基于其行为表现，而非评委个人的主观感受或直觉。
避免应聘者提供含糊空泛的资料：利用BEI中的追问，应聘者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在。
STARs原则：
Past Behavior is the safest predictor of future behavior.
收集应聘者过去的STARs
Situation：情形
Task（Target）:任务/目标
Action：行动
Result：结果
情境（Situation）
指应聘者的任务背景或问题背景，当时所面临的情况。
=为什么会发生？
我们最大的竞争对手在附近开了一家新的门店，并且以低廉的价格进行促销，导致我们的客流量减少，营业额比上个月下降了10%。
最近利用ATM进行诈骗的案件频频发生，受此影响，针对我行电子银行部的投诉比以前增加了2倍。
任务（Task）
指应聘者在特定情境中所要达到的目标或所需完成的任务。
=必须做什么？
在1个月内，必须使我们部门的营业额增长10%，争取在同类部门中排到第2名。
必须在ATM机周围增强防范措施，并及时就此事向客户做出公开说明。
行动（Action）
指应聘者针对任务情境所采取的行动或没有采取的行动。
=做了什么？怎么做？
我与主要供货商进行谈判，推出我们的独家产品，同时减少那些对手主营商品的进货量，避免与对手在他们的优势产品上发生冲突 。
我提出与媒体联合开办ATM机专栏，就ATM机的使用和常见诈骗案例进行说明，提倡不熟悉电子产品（如老年人）和须提取大金额的客户到营业部柜台取款；在我行的24小时自助银行内增设摄像头 。
结果（Result）
指应聘者采取的行动所带来的结果。
=行动的成效如何？
由于与竞争对手在细分市场上做出了区分，我们门店的营业额比上个月增加了12%；同时我们也与几家供货商达成了良好的长期合作关系 。
由于及时加强了宣传力度，使客户提高了警觉，利用ATM机进行诈骗犯的案件有所减少；另一方面，通过宣传活动，客户也更加信赖我行，近来我行的个人银行业务增长了7% 。
STARs原则：
通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们面试官（评价者）则需要了解应聘者（被评价者）如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段。
STARs原则的运用：
首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
其次，我们要了解该应聘者为了完成此项工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的相关工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。
第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。
通过这些，我们可以进一步了解他的思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息
最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
注意事例的行为性 ：
应聘者所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型（常见的“假星”）：
模糊STARs （e.g. I used to… In General...）
——是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。
示例：当我发现可能在最后期限前不能完工，我便带领我们的小组全力投入工作，终于完成了任务。
意见STARs （e.g. In my view… I have to say...）
——是指应聘者的回答只反映了其个人信仰、判断或观点。
如： “我认为作为一个班干部，关键是关心同学”。”我认为在团队中及时地与下属进行沟通是非常重要的”。 “认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。
理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...）
—是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。
如：“如果由我来决定，我会在设计规格获得批准后才开始生产。……”。“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是他是否具有这方面的能力。
针对以观点代替行为的STAR
“追问”技巧在面试中的应用
很多招聘人员抱怨：从面试中获得的信息太少！并因而怀疑面试的有效性。
其实在面试过程当中，有没有追问，会不会追问是能否获取应聘者信息的关键。
“追问”技巧在面试中的应用
根据具体的面试情境，追问的时机要把握好。那么何时追问合适呢？
很简单，只要你无法根据当前所获得的信息对应聘者的能力素质进行判断时，你就有必要进行追问。
追问的目的
追问有两种目的。第一种目的也是最基本的目的，是为了获得更多的信息。
追问的第二种目的是查明真伪。虽然说我们是抱着基本上信任应聘者的态度来进行面试，但是也存在诸多“应聘油子”，主考官要充分利用追问来“识破”他们的真相。
面试中的三类问题：
开放式问题
封闭式（引导式）问题
理论式问题
追问---开放式的问题
特点：要求应聘者就行为表现提供具体的资料。
代表词汇：如何……，怎么样……
示例：
请谈谈当时的具体情况是怎样的？
我对您当时与供货商进行谈判的情况很感兴趣，请具体谈谈好吗？
追问---封闭式的问题
特点：使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回答，或提供他认为面试官期望的答案。
代表词汇：是否……，有没有……
示例：当你发现下属的员工犯了错误时，会再给他一次机会还是严厉地处罚他？
追问---理论式的问题
特点：只能获取理论、意见或一般性的行为。
代表词汇：一般说来……，大多数会……，你会怎样……
示例：你为什么觉得自己擅长解决问题？
总结：只有开放性问题才能为应聘者阐述行为事件提供足够的空间。
练习：尝试将封闭式问题和理论式问题改为开放式问题。
何时停止追问？
一般说来，在某项能力指标上有2-3个行为事件支持对其的判断时便足够了。
追问问题的类型：
甲类问题——开放式/寻求事实：“你今天早餐吃了些什么？”
乙类问题——封闭式/寻求事实：“你今天有没有吃早餐？”
丙类问题——开放式/寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康？”
丁类问题——封闭式/寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗？”
追问问题的小结：
追问式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。
在草拟问题时，应减少使用乙、丙及丁类问题。
业务面试官如何有效吸引候选人
识别候选人的求职动机及核心关注点
用企业品牌、文化、组织氛围、工作环境吸引候选人
用岗位工作内容的挑战性吸引候选人
用发展与职业机会吸引候选人
用薪酬、福利吸引候选人
向候选人展现整体薪酬回报（包括薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、发展与职业机会）
业务面试官如何进行候选人入职管理
入职前管理
过程关怀问候及疑虑排除
提前准备知识及熟悉工作内容
入职时间确定
介绍当地习俗文化环境与交通状况
日常工作与生活语言的帮助（针对外籍员工）
电脑文具等申请与准备
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入职后辅导
欢迎宴
岗位职责及绩效目标沟通
工作流程、工作方法介绍
辅助建立内部关系
通过团队活动提升归属感
及时认可与反馈
工作风格的磨合与调整
定期沟通机制的建立
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新员工思想动态管理与离职防范
新员工思想动态变化规律性及关键介入点
如何发现员工有离职倾向的迹象
如何防范新员工离职
针对不同离职原因的应对措施
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针对业务面试官的招聘流程管理
如何提交招聘需求
如何填写面试评估意见
如何进行面试决策
如何确定薪酬
熟悉公司录用审批流程
了解入职培训及注意事项
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原文：https://www.cnblogs.com/lizhensheng/p/11253123.html