IT技术的发展对现代企业产生了深远的影响。企业信息化建设越深入，信息系统的规模越大，业务对IT系统的依赖性也越大，由此对IT服务的要求越高，如何 对繁多的IT技术进行有效的管理，最大程度地利用企业现有资源，充分发挥IT技术的作用，成为企业在市场竞争中获胜的关键，IT服务管理由此应运而生。作 为在IT服务管理方面通用的事实标准，ITIL得到了越来越多企业的认可，纷纷将它引入以提升企业IT服务的水平和效率，但多数企业为此花费了大量成本后 却发现远未达到预期的目标。
ITSM与ITIL
IT服务管理(ITSM，IT
Service
Management)是一种最初被称之为IT管理的、以流程和服务为中心的管理方法，它的目标就是要改进IT服务的质量。许多政府机构、标准组织、行业
协会和企业根据各自的情况和对IT服务管理的理解，开发了自己的IT服务管理方法和标准。由英国CCTA(中央计算机和电信局)于20世纪80年代末开发
的一套针对IT 行业的服务管理标准库，即ITIL(Information Technology Infrastructure
Library)，在全球得到了广泛的应用和认可，目前已经成为业界普遍采用的IT服务管理的实际标准及最佳实践指南。对于企业来说，实施ITIL的最大
意义在于把IT与业务紧密地结合起来，从而实现企业IT投资回报的最大化。
ITIL自发布以来经历了三个主要的版本，ITIL v1主要是基于职能型的实践，ITIL v2主要是基于流程型的实践，ITIL v3整合了v1与v2的精华，主要强调ITIL 最佳实践的执行支持，以及在改善过程中需要注意的细节。
实施ITIL面临的问题
企业在引入ITIL时，往往把它当做一剂“万灵药”，希望能医治百病，并简单地认为只要上一套软件，投入一些人力和物力就万事大吉，但在真正实施和推广
的过程中，却发现困难重重，阻碍一大堆，不但医不好病，反而越治越乱，成为众矢之的，远不像最初所想的那样容易。深入分析其中的原因，主要有如下几个方
面。
1. 前期准备不足
在准备上马之前，缺少对ITIL的宣传和相应的培训，员工普遍对ITIL的认知不足，感
受不到它所带来的益处，导致在真正实施和推广时，无法得到员工的认同和支持，阻力重重。一个简单例子是，在没有ITIL时，一个事件发生后处理人员根据个
人经验就可以进行处理，而在有了ITIL后，却要记录很多信息，走相关的评估和审批流程，如果员工未充分认识和理解之所以这样做的意义，员工就不会愿意接
受。
2. 计划过于宏伟
企业在制定ITIL实施计划时，往往一厢情愿地认为既然ITIL的作用如此之大，那就把
计划做得宏伟些，做大做全，一鼓作气拿下所有的内容。但在真正实施和推广的过程中，却发现问题层出不穷，在员工的抵触甚至是“反抗”之下，乱了阵脚。为求
进度一味地妥协退让，放弃原有的目标，最终结果要么收效甚微，与预期相差甚远，要么流于形式，起不到应有作用。
3. 流程设计脱离实际
在设计服务流程时实行“拿来主义”，认为只有严格遵照ITIL才是最好的，才够“标准”，即使与实际的流程严重冲突，也一味地要求使用者服从于这个标
准，导致为流程而流程，看似完美无缺，实则中看不中用，完全脱离于实际。员工完全对这样的“完美”流程不认同，抵制情绪强烈，根本无法真正运转起来，结果
可想而知。
4. 无考核机制
ITIL的推行仅靠正面的宣传和推广，无相应的考核机制对员工使用程度和效果进行量
化的考核。对于不愿改变工作模式，甚至抵触ITIL的员工没有约束和强制措施;而对于积极参与、遵照服务流程规范工作的员工也没有任何的激励措施，导致花
费巨大成本制定出的服务流程流于形式，逐渐成为摆设。
5. 无知识的积累沉淀
对IT运维中已解决事件的解决方法没有进行总结形成知识积累沉淀，等到类似事件再次发生时，没有已有的解决方案可参考，解决过程仍需再走一遍完整的流程，ITIL的优势无法得到具体体现，导致员工对ITIL的期望值降低，使用的积极性也会大大受挫。
ITIL实施经验及建议
ITIL是一套IT服务管理的方法论，它来源于实践，是从众多企业在IT服务管理方面的成熟和优秀实践中提炼而来，具有一定的抽象性;在应用时不能生搬
硬套，应根据企业的具体情况加以必要的调整和改进，并制定出一套行之有效的实施和推广措施，才能让它焕发出应有的光彩。
1. 争取领导层的支持
ITIL的引入将会给企业带来巨大的变革，无论是对企业文化，还是原有的工作模式，甚至企业的组织结构都会带来变动，要在企业得到广泛认可和接受肯定需
要一段过程。在初期，这种变革必定会带来质疑，甚至是抵触，有时这些抵制情绪或行为可能会严重阻碍ITIL的推行，带来的影响可能是致命的，这时领导的决
断至关重要。所以如能获得领导层的认可与支持，甚至是能让领导层亲自参与，对消除或缓解推行过程中的不利因素尤为重要，从而能保障ITIL的成功引入。
只要改变了IT部门传统的以技术为中心的运营模式，不再以技术为中心，而是以流程为中心，以服务为导向，必将会带来企业文化与运营模式的变革。
2. 实施前充分“铺垫”
对于企业中的大部分员工来说，ITIL可能还是新生事物，对它的了解还不够具体和充分，所以在着手实施之前就应做好充分的“铺垫”，即对ITIL进行宣
传和介绍，让员工予以充分认知，明白ITIL是什么、能带来什么益处等，继而认可它。这样才能在实施和推广时获得员工的认可和支持，减少潜在的抵触因素。
“铺垫”的方式可多样，如印制宣传画报或台历，制作ITIL知识小手册等分发给所有员工;举办培训班，培训内容最好是根据不同阶层员工加以区分，因为他
们的关注点会有差异;开展ITIL知识竞赛、沙盘演练等等。在准备实施之前，对ITIL进行充分“预热”，营造氛围，提升员工对ITIL的认知度，将会给
后期的实施和推广工作带来很大的帮助。
3. 递进式部署
“罗马不是一天建成的”，同样ITIL的实施也不是一蹴而就的。
ITIL的引入会改变员工原有的工作模式，如一次实施过多的流程、涉及过多的业务系统，员工会极不适应，容易引发抵触情绪，不但达不到预期的效果，反而会导致流程混乱，流程整合水平低下，员工怨声载道。
在确定引入ITIL时，首先应对企业的现状和愿景予以充分的评估，找出现状与愿景间的差距，制定远景规划和目标。然后依据企业实际情况，将远景目标进行拆分，分成若干个阶段实现，循序渐近，递进式部署。
通常情况下，一般先从实施服务台、事件管理、配置管理开始，然后实施配置、变更、问题管理，再实施发布和服务级别管理，后续再根据实际需要逐步部署。而在具体推广应用时，初期所涉及范围也不应过大，最好采用先局部后整体、由点及面的方式。
4. 结合实际设计流程
服务流程是ITIL的核心内容，服务流程设计的好坏，往往能对一个ITIL项目的成功与否起到关键作用。
在企业中通常业务系统众多，各业务系统的部署和运维模式各有其特点，如何从众多的业务系统中梳理出一套统一规范、又能符合各业务自身特点的流程成为关
键。最常见的误区是，ITIL既然是最佳实践，是业界事实上的标准，那么它所定义的就是最好的，即使设计出来的流程与业务系统的实际不符，那也得遵从。最
终，流程虽是标准、统一、规范了，但实际上根本就没人用它，员工极度抵制，形同虚设。
正确的做法是，首先要承认并允许这种差异性存
在。因为ITIL虽是从众多企业最佳的IT服务管理方法中提炼而来的，但对于一个企业来说，符合自身需要、并能切实提升IT部门的运营效率和服务水平的才
是“最佳的”。其次，ITIL中只列出了各个服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出，以及各个流程之间的关系;而如何具体实现这些功能，却没有具
体说明，企业需要根据实际需要采取不同的方式。
在具体设计流程时，各服务流程的主体结构设计应遵照ITIL所定义的目标、主要活动、
输入和输出，确保各流程实现其应有的功能并能与其他流程相协调。同时，在不与这些主体流程设计内容造成冲突的情况下，充分考虑到各业务系统自身特点，进行
个性化的定制，尽量符合或贴近IT员工实际工作需要。
5. 建立考核机制
ITIL是一整套方法论，核心是服务流
程，而流程本身从某种意义来说也是一种规范或制度，既然是规范或制度，就必定带有一定的约束和强制执行力。诚然，在推广应用之初，服务流程可能会存在一定
的缺陷，但这不应成为员工不接受ITIL的借口，任何事物在最初都不可能是完善的，存在的缺陷和不足会随着应用的过程不断得以修复和改进。如果ITIL的
推广应用仅仅靠正面的推广和宣传来实现，力度是微弱的，员工可能仍然漠然视之，一定要建立相应的机制来保障ITIL的推行，最有效的方法就是建立考核指标
进行考核，只有影响到员工切身利益时，才能更好地引导和推动ITIL的应用。
考核指标应依据不同服务流程的不同流程角色来制定，在推广初期，可先以激励为主，只对考核结果较好的员工予以奖励。之后随着推广的不断深入，逐步采用奖惩结合的方式来强制和约束。
6. 持续改进
ITIL的实施不是一劳永逸的，要想让它落地生根，并结出果实，就必须持续性地对其进行改进，与实际需要保持吻合。由于业务系统自身技术的不断更新
(ITIL本身也在不断更新)，以及部署结构和运营模式的调整，各服务流程会变得越来越不适应实际需要，这就必然需要持续对各服务流程进行优化，从而与实
际保持一致。在流程设计之初应设置流程负责人，定期负责对涉及的各业务系统不同层次的用户进行回访，广泛收集需求和建议，汇总分析，对各服务流程进行改
进，确保流程的实用性和合理性。
7. 使用成熟的软件
企业对IT系统的管理是通过IT管理软件
（E8.ITSM）实现的，因此，选择适当的软件对成功实现ITIL的目标至关重要。虽在规模较小的企业里，由IT部门自身研发用于记录、跟踪事件之类的
工具，甚至是纸质的记录可能就足够了;但对于具备一定规模的企业，尤其在大型企业中，IT系统纷繁复杂，更加注重服务流程的自动化和电子化程度以及服务流
程运转的高效性，这种方式显然不能满足实际需要。市场上各大主流IT厂商都开发了相应的软件产品，并得到市场的验证。ITIL的实现不一定完全依赖于工
具，但工具的使用，可实现流程运转的电子化和自动化，更能凸显流程运转的易控性和高效性，更能彰显ITIL所带来的好处。
总
之，ITIL被誉为IT服务管理的ERP，引入时不能囫囵吞枣，而应先深入理解其精髓，充分评估企业自身现状，总体规划，分阶段、递进式部署;服务流程的
设计以ITIL的定义为骨架，紧密结合实际，并持续改善;推广应用时，以点带面，逐步推广，并制定相应的机制来保障。只有当ITIL与企业实现融合
时，ITIL才能真正落到实处，也才能体现出其应有的价值。(转帖)
原文：http://www.cnblogs.com/cancanwyq/p/3921573.html