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工业互联网平台，主要是面向制造业信息化、数据化、智能化需求，构建基于海量数据采集、整理、分析的服务体系，支撑制造资源泛在连接、弹性供给、高效配置的工业云平台。其本质是通过构建精准、实时、高效的数据采集互联体系，实现工业技术、经验、知识的模型化、标准化、软件化，不断优化研发设计、生产制造、运营管理等资源配置效率，形成资源富集、多方参与、合作共赢、协同演进的制造业新生态，是新工业体系的“操作系统”。上海工业互联网产业联盟专家、中国信通院贺仁龙博士将其概括为“四化”：工业现场的生产过程优化、购销存决策优化、企业间协同的资源配置优化、产品全生命周期的管理。
当我们把目光聚焦到大宗商品行业，就发现企业风险管理体系是该行业工业互联网平台中必不可少的组成部分。中国的大宗商品行业，占据着全球半壁江山，体量巨大，可以说影响着地球人的衣食住行。当前这个行业正在发生着深刻的变化，一方面是中国经济高速发展阶段已经过去，行业产能相对过剩，利润空间缩小，经营管理需要精细化，新业务模式、新管理方式正在加快引入；另一方面，衍生品交易、期现结合、风险管理正在兴起。在这种变化趋势之中，数据智能技术与互联网信息技术扮演着重要的角色，发挥着技术支撑的作用。
大宗商品作为工业的“粮食 ”，在企业经营过程中，其“交互--交易--交付--结算”的业务流程正在从线下转入线上，而分析决策与风险管理是伴随着业务流程的“神经中枢”活动。那么，这条“神经中枢”在虚拟世界里是如何形成的？又是如何发挥作用的？特别是在数据驱动经营过程中的是如何应对相关风险的？
我们带着这些问题，采访了行业内一些知名专家，调研了部分风险管理先进单位，搜集、研究了企业风险管理体系建设的典型案例，得到了较为满意的答案。特别是在近两年多时间里，跟随启明股份等专业技术服务公司的足迹，深刻领会了大宗商品市场风险管理体系的精髓，掌握了风险管理策略、方法在中国企业的落地应用路径。
上海雅延咨询公司在几年的行业调研、专业服务过程中，有幸与一批技术大咖相识，学习到很多新方法、新技术。作者本人作为大宗行业资深人士，见证了几十年的行业变迁，纵观历史，展望未来，对数字经济时代的企业经营与风险管理也有一些自己的感悟，也在此一并与读者分享。
体系防线
风控体系是什么？ 你听说过桥与栏杆的故事吗？
问：“你走过大桥吗？”、“桥上有栏杆吗？”
答：“走过”、“有”
问：“你过桥的时候扶栏杆吗？”
答：“不扶”
问：“那么，栏杆对你来说就没用了？”
答：“当然有用了，没有栏杆护着，掉下去了怎么办？”
风控就是桥上的栏杆！拥有了风控的保障，你的交易才会更踏实，更安全！
听完了这个故事，我们基本上就能搞明白为什么工业互联网三大体系当中有一个安全体系，只有装上了这个“栏杆”，网络才能高效连接，平台才能高效运转。
说到体系，人们就会联想到职业安全与健康管理体系OSAS18001系列、质量管理体系ISO9000系列。关于风险管理方面的标准化早在2009年就有ISO31000系列国际标准。中国早在2006年就颁发了《中央企业全面风险管理指引》，率先从中央企业层面启动了风险管理体系建设工作。
但由于中国企业在此之前基本处于“卖方市场”的有利地位，可以说绝大多数中国企业还不知道全面风险管理是个什么东西，也不知道如何在企业实施和落地。大家只能“照本宣科”，按照风险管理体系的定义，在企业内形成一套组织体系、流程体系和报告体系，同时建立了风险清单、风险管理制度、风险管理实施细则、风险管理手册等等。
不少企业还成立了专职的风险管理部，配置了风险管理专兼职人员。因为大家对“神”理解和定位还不清楚，“形”就很容易停留在形式上。庄子曰：有形无神谓之鬼，可见只有形式没有神附容易造成形式主义，为了形式而存在，工作过程出现很多说不清、道不明的现象就不奇怪了。
那么如何解读2018年发布的ISO31000新标准？在贯彻过程中重点应该关注哪些问题呢？为此，我们多次研读中国风险管理行业专家孙友文先生主持的网络传媒《风险管理世界》的有关文章，有了全面的理解。在他看来，新版ISO风险管理标准数次在不同的章节中强调了风险管理对于决策支持的重要性，指出任何组织和个人无时无刻不在面临做出决策的情况。如果说风险管理聚焦到了价值的创造和保护，那么这个目标是组织通过做出一系列的决策而达到的。风险管理让我们更好地做出决策，为应对不确定性提供支持。这样的观点同样在COSO新版风险管理框架中被强调和突出。在企业实践中，应该考虑如何加快构建决策过程中的风险考量的相关政策和程序。他还形象地用“三轮车”来描述体系要素之间的关系。
若要推动企业风险管理工作，使其形神兼备，企业应该从哪些方面着手呢？孙友文总结为“六个一”工程：
1、重点培育一个风险文化
企业的文化是由高层主导推动建立的，影响着企业的每一个人的思维和行为方式。风险无时不在、风险无处不在；在风险面前，人人都是一道防火墙，这些都是属于企业风险文化的范畴。这就要求企业的最高层领导要通过各种方式向全体员工传递高层基调，增强全员风险意识和主动防范风险的责任感。企业的制度流程不可能没有缺陷和漏洞，所以在风险面前，全员能增强主观能动性进行风险防范，是对制度流程缺陷和漏洞最好的补缺方式。 伟大的公司一般都有出众的风险意识，这一点我们从华为人的身上可以切实感受到，除了任正非强烈的危机意识外，华为高层和员工发自内心的风险意识也是华为取得今天成就的因素之一。
2、建立和增强一种应变能力
在内外部环境不确定性陡增的今天，应对变化的能力有时可以决定一个企业的成败。有一个来源于军事上的VUCA术语经常被定义今天的商业环境，灰犀牛事件的频发也是环境突变的另一种体现。 所以在当下企业建立应变的能力至关重要，应变即包含了企业在面对内外部环境出现重大变化时的灵活应对，也包括出现重大突发事件的危机应对。如中兴的事件就是在这个上面跌了脚。在战略管理领域，由于经济环境的原因，全球企业界开始关注1997年美国经济学家和战略管理学家戴维德提出的动态能力模型，与波特五力模型不同，动态能力模型更加关注根据内外部环境变化调整战略和资源匹配的能力。
3、达成一项三道防线的共识
对于企业风险管理工作，不是某一个部门和职能的工作，而是全体管理层和员工本身的职能所在。我们今天看到的关于企业三道防线的理论，是各个业务部门作为一线承担最主要的风险防范职责，而风险、内控、合规、法务、审计等等第二、第三道防线承担协助、支持、检查、监督、评审等风险管理职责。这样的一个共识需要在企业管理层和内部各个部门之间达成，不能将风险管理的责、权、利分离实施。
4、形成一套嵌入式职责
企业应该定义各项风险管理工作的管理职责和边界，将其融入现有的机构和岗位的职能中去，成为一项“有法可依”的工作内容。将所有岗位的岗位说明书重新修订，明确其现有岗位的风险管理职责，就是建立一套嵌入式的职责体系。
5、落实一项支持决策的机制
企业制定的发展和绩效目标，是由管理层做出的一系列决策行动来支撑和实现的。风险管理的最大价值就是要更好的支持决策，实现各个重大方面决策过程中的风险管理内容的融入。 这一点在以前的企业管理过程中是个薄弱环节，多数企业没有明确的规定，或者有规定但在操作细节上不完善，导致对于决策的风险控制仅仅靠决策层的判断和经验，导致风险上移，责任也跟着上移。如果决策层获取的信息不对称或对情况了解不深，只是做到了程序合法性，决策过程中就埋下了风险隐患，而决策层可能会因此承担了连他自己都不清楚的风险，最后如果真出了事还要追究决策层的责任，有冤也没处说理。
6、打造一套绩效导向、涵盖控制的流程体系
由于企业各个部门的设置相互独立，但大多数的业务事项都会涉及多个部门共同参与，所以流程体系是以业务线为基准，打破了部门的藩篱，很多风险都是由于在部门和部门之间的交界面会出问题，会出现灰色和空白地带。通过设置流程的负责人制度，可以更好的防范风险。
另外，目前很多企业在流程的导向和流程控制方面并没有清晰的界定，导致有流程但方向感不强，甚至是错误导向；流程建立了但控制点没有覆盖也不行，也会导致流程目标无法达成，所以需要以绩效目标为导向，建立一套涵盖控制的企业管理运营流程体系。
上面提到的这些工作，在具体推进中涉及到的部门不止一个，体现的形式也不止一种，企业如何通过内部协同推进，达到预期效果，各个企业情况不一，需要在实施前期和过程中进行进一步的设计和思考。
系统阻尼
有了上面的风险管理体系，只能保证企业按照“章法”办事，但是面对不确定的市场决策还需要高效的决策系统。从战略管理角度看，由于经济环境的原因，全球企业界开始关注1997年美国经济学家和战略管理学家戴维德提出的动态能力模型。与波特五力模型不同，动态能力模型更加关注根据内外部环境变化调整战略和资源匹配的能力。
对于风险决策，我们沿着时间轴线去寻觅“风险”概念的发展历史。Frederick Hawley在其1893年发表的《利润的风险理论》中提出，利润是企业运营者承担风险的结果。John Haynes 在其1895年发表的《风险，作为一种经济要素》中提出，风险是一种损失和毁坏的可能性，对绩效产生不利影响。另一位教授Henry Emery在其1899年发布的《分布理论》中提出，风险可以分为两种，一种是只可以导致损失的纯粹风险，另一种是可以获得收益或造成损失的“投机风险”。
1921年弗兰克奈特发表了《风险、不确定性和利润》，他将可以度量的不确定性称之为“风险”，而将不可度量的不确定性称之为真正的不确定性；德鲁克先生在1950年出版的《新社会》中，他系统的从企业的角度阐述了其对风险概念的理解，企业根本就没有“利润”一说，所有的盈余都是为了弥补未来“风险”的损失以维持持续经营为目的，从整个社会来讲，所有盈利企业获取的“利润”和其它企业形成的“亏损”，以及未来所承担的风险潜在损失是一个平衡态，如果有人抽走了这部分“风险准备金”，整个经济注定要萎缩。
具体到大宗商品行业互联网生态，雅延咨询认为这个平台应该包括三大系统：基于资金流的供应链金融、基于物流的电子商务、基于数据流的价值链管理，而价值链管理的核心内容就是基于市场价格数据的企业价值与风险管理。
风险作为一种经济要素，主要体现在企业的数据上，这样就把抽象的风险管理具体到数据化经营上，而美国经济学家戴维德提出的动态能力模型就可以演化为数据化的风险管理系统模型。在这方面大宗商品市场风险管理专家石建华，带领启明股份团队作出了有益的探索。
风险主要有两个维度，一个是风险发生的可能性，另一个就是风险发生所带来的可能损益的大小。风险管理需要对风险的两个维度进行评估和控制，因此就需要大量的数据分析和节点控制。大宗商品企业面临的风险主要分为信用风险、价格风险、操作风险以及流动资金风险等。
1、信用风险管理
大宗商品企业由于贸易批量大，货款金额高，一旦发生风险就将产生巨额损失，所以信用风险管理对大宗商品企业而言尤为重要。大宗商品企业的信用风险管理，除了建立客户的黑白名单，行业内还出现了“天眼查”、“企查查”等利用大数据进行信用风险评估的应用软件。另外很多大宗商品的电商平台还通过对客户交货、付款周期、货物质量等履约情况的跟踪监控来评估客户的信用履约能力的变化。
针对货物发生的信用风险，是其中比较具有代表性的。大宗商品由于货值比较大，经常被用来进行货物质押。另外由于大宗商品交易数量比较巨大，且品种相对比较标准，经常进行提单交易，不需要进行移库。以上两种情况，针对货物的信用风险就比较大。历史上就曾多次出现过货物被重复抵押、同一货物被反复出售的事件。
货物风险管理利用定位技术、射频技术（RFID）等现代物联网科技对货物进行定位、跟踪、溯源，从而实现对货物风险进行有效控制。
2、价格风险管理
对大宗商品企业损益影响最大的就是价格风险，这也是要着重谈的一点。由于大宗商品的批量大、波动大、金融属性强等因素，大宗商品的价格风险对企业的影响非常巨大。大宗商品企业的价格风险管理中，价格风险敞口的识别、转化、评估、控制是关键点。
为应对大宗商品的价格风险，20世纪80年代西方发达国家开始出现了大宗商品交易和风险管理系统（CTRM）的萌芽，1996年正式确立。CTRM系统解决了大宗商品交易和风险管理中的业务处理和风险管理中的绝大部分问题，是科技提升风险管理的典范。
首先是价格风险敞口的识别。需要处理复杂的定价模式（比如点价、月均价等），还需要在事中由于定价的确定从而进行对敞口的捕捉。同时由于业务处于计划、合同和发货等不同阶段，需要将价格风险敞口在预期交易、确定承诺和资产负债敞口之间进行转换。且由于商品用途不同，敞口的性质又需要在原材料和成品之间转换。当业务变得复杂和频繁时，传统手工方法根本解决不了，且错误率会大幅提升，CTRM系统有效解决了以上问题。
其次是价格风险的评估。由于大宗商品的价值跟随市场价格进行波动，成本因素相对比较弱化，对价格敞口的盯市损益的评估就需要引进外部市场数据，对企业内部敞口进行公允价值估值。这些数据可以是市场公开指数、有定价权企业的报价，也可以是期货市场实时价格。以上这些数据的实时获取和推送，没有信息化工具是很难实现的，一些CTRM系统实现了上述功能。
然后是价格风险敞口的量化评估。价格风险敞口的量化评估有在险价值（VaR）、压力测试、蒙特卡洛模拟等方式。这些评估方法需要在储存有历史数据的数据中心提取一段历史数据进行分析，需要设定合适的参数来进行复杂的模型运算。这些只有通过MATLAB等量化分析工具或者CTRM的量化功能才能实现。
再者是价格风险管理的风控策略。如果利用金融衍生品，一方面需要对敞口和衍生品头寸进行匹配，另一方面还需要通过现货和衍生品的波动率计算出合适的套保比率，同时更需要对衍生品交易的操作风险进行控制，比如资金的预警、开仓品种、合约的控制、开仓比例的控制、止盈止损的控制、对期货账户的分子账户的管理等等。对于期现匹配和套保比率，CTRM系统均有成熟的解决方案。
举例说明：2016年上半年，A公司建立了企业价格风险管理的内部环境，设定企业风险管理的风险预算，建立了价格风险管理组织架构，设定价格风险政策，完善绩效考核方式，改变了采购和销售定价模式。
期间，A公司成立了交易部和风控部，现货部门负责现货业务数据采集，风控部负责敞口的分析与计算，交易部负责运营的优化和套利，同时A公司设立价格风险管理委员会，委员会根据企业的风险偏好、总资产和目标利润设定该年度风险预算。该公司利用对冲工具对敞口进行管理，设定套保比例为80-90%，开仓合约为主力合约或者次主力合约，移仓合约间隔需大于3个月。
A公司通过价格风险管理的内部环境建设、风险目标设定、绩效考核的建立、信息沟通的梳理、定价模式的改变等初步建成了企业价格风险管理体系。
3、流动资金及其他风险的管控
流动性风险对大宗商品的贸易来讲，还是比较重要的。 这里还是举例来说明，例如B公司是从事铜业的工厂，在买入现货铜的时候，同时为了做套期保值，则在期货市场上做了卖空的操作。但这时价格出现了暴涨，期货上的空头必定是亏损的，交易所就会第一时间要求补充保证金，但现货上的铜却没有办法在第一时间实现变现。 也就是说，虽然现货铜的价值也在涨，但却还是无法将之变现去及时补充期货上空头亏损造成的保证金的缺口。这就是一个最简单的流动性风险的例子。 由此也就可以看出事先做好计划以及应对措施的重要性，需要用一些系统以及量化工具等来控制。
操作风险是指由于金融机构的信息系统、交易系统或内部风控系统失灵而造成意外损失的风险。这种风险一般由人为错误、系统失灵、操作程序错误等引起。对于操作风险国内业已出现多家衍生品交易的风控系统，比如：恒生电子、融航信息、ATPlatform等。
大宗商品企业的合规风险也比较重要。大部分企业都已经通过企业管理软件对流程进行PC端或手机端APP的审批，同时对重要节点利用信息化手段进行了控制。
4．数据分析与决策支持
由于企业决策依赖于对全球、全国范围内的宏观金融数据、行业基本面数据、关联品种行情数据的分析，期权等衍生品的定价、风险敞口在险值评估等方面必须应用量化模型，加之衍生品市场价格处于实时变化之中，因此企业借助信息技术主动构建”智能决策“体系，是未来发展的必由之路。
数据化、智能化是时代发展趋势，其中数据呈现多源异构的特征。哪些数据对你的公司有用？哪些数据带有风险敞口？这就是经营数据问题，也是下面谈到的“策略”问题，其中阻尼策略系统化实施过程就是CTRM分解过程。
策略组合
先讲一个《曲突徒新》的故事：说有一个造访主人的客人，看到主人的炉灶的烟囱是直的，旁边还堆积着柴草，便对主人说：‘重新造一个弯曲的烟囱，将柴草远远地迁移。不然的话，会有发生火灾的忧患。’主人沉默不答应。不久，家里果然失火，邻居们一同来救火，幸好把火扑灭了。于是，主人杀牛摆酒来感谢他的邻人。被火烧伤的人在上位，其他的各自以功劳的大小依次坐，但是没有请说改“曲突”的那个人。有人对主人说：‘当初如果听了那位客人的话，也不用破费摆设酒席，始终也不会有火灾的忧患。现在评论功劳，邀请宾客，为什么建议‘曲突徙薪’的人没有受到恩惠，而被烧伤的人却被奉为上宾呢？’主人这才醒悟去邀请那位客人。”
再看一组债务违约事件：
2017年11月13日，山东青州市人民法院在阿里巴巴司法拍卖网络平台上，进行山东永泰集团有限公司（主营轮胎）名下的58项商标的所有权的拍卖，评估价值为929万元，起拍价为650.3万。
截止2018年4月28日，西南不锈钢公司资产总额为208135万元，负债总额为1007812万元，所有者权益为-7996770364.30元，资产负债率为484.21%。西南不锈钢公司资产明显不足以清偿全部债务，已严重资不抵债，且明显缺乏清偿能力。
国际贸易巨头来宝公司的市值2018年缩水到了1.15亿美元，巅峰时期，该公司的估值高达117亿美元。来宝发生了债券违约，现在则面临一场生死之战，全看35亿美元的债转股救助方案能否通过。
上面这些事件说明企业不仅要健全风险管理体系，还要采取灵活的风险管理策略，下面是雅延咨询调研的一些常用策略，可以根据风险发生的概率与造成负面影响程度的组合，形成8种应对策略：对冲策略、规避策略、提留策略、冗余策略、暴露策略、转移策略、保险策略、阻尼策略，因为篇幅受限，下面仅举几个例子加以说明。
保险策略方面有这样一条资讯，今年3月23日，“2019中国（南京）新材料院士专家报告会”在南京举行，500多位新材料领域的院士专家、政府机构领导、企业家代表出席报告会。会上，中国新材料测试评价联盟与中国平安财产保险股份有限公司、中国人民财产保险股份有限公司、中国太平洋财产保险股份有限公司签署了《新材料首批次保险合作协议》。根据协议内容，中国新材料测试评价联盟负责向三家保险公司提供具备首批次重点新材料保险目录性能指标检测能力的检测机构信息。本次签约仪式的成功举行，将促进检验检测、认证认可机构与金融保险合作对接，加快推进新材料首批次应用补偿项目落地，解决新材料“有材不好用，好材不敢用”的问题，助力推进我国新材料产业健康快速发展。
暴露策略（预警策略）的一个案例来自浙江万向资源风险管理总监何晓庆女士在中国第四届风险管理大会的演讲，她结合自己公司实践经验，从三个方面分享了现货贸易风险管理的一些策略，以及建立的一套以客户和流程为核心的风险管理体系。我们知道贸易公司、风险子公司和生产企业都是大宗商品的主要参与者，各家风险管理的核心点还是有一些差别的，比如贸易公司，更多的是开发客户，解决采购与销售渠道问题，同时为客户提供金融服务；风险管理子公司，这几年的场外期权做的非常红火，场外期权也有风险，主要是价格管理为核心，尤其是通过保证金条款作为核心点控制的；生产企业更多的是从企业做好套期保值为主。显然，因为各自的利益诉求点不同，因此采取的风险管理策略也是不同的。
现货业务风险管理其实有几个重要的核心原则，而且这三个核心原则缺一不可，也是企业在建立风险管理体系之前必须要解决的问题，否则后面的事情很难推进。第一是政策的制定部门、风险管理部门、业务部门要有一个清晰的权责分离。第二是要充分了解客户、了解市场、了解头寸结构。第三个方面，强大的系统是风险管理实施最基本的基础，也是最重要的一个基础。
三个核心原则中的第一条“政策的制定部门、风险管理部门以及风险产生的部门，实际上就是我们说的业务部门，要有一个清晰的权责分离”这个非常重要，政策的制定部门包括企业高级管理层和风险管理委员会，他们主要的职责是关注政策的制定，当然还有一点很重要，现在企业应该推行风险预警策略，这个是非常重要的。万向资源每年底会召开一个专题的会议，讨论公司交易大纲，这个交易大纲实际上就相当于公司的风险预警指南，主要是一些风险额度和指标的确定。
在这些指标以及制度确定以后，风险管理部门作为一个执行部门，会在这些指标达到80%的时候向公司风险管理委员会提出第一次预警，之后召开会议由管理委员会来确定，接下来要不要调整之前确立的指标，或者采取什么样的策略及时的去补救，这是风险管理委员会的职责，风险管理部门就是执行指标具体的监管，企业风险管理这条线必须是相对独立的，不能说有一些企业管业务的人同时管风控，其实这是一个很大的问题，或者有的公司根本没有风控这个岗位，或者有些部门中间的权责不是很清楚，都会造成最后风险管理不能有效的制衡，也不能有效的控制风险。 业务部门实际上关注的是风险的起源，之所以要建立这样的客户和流程为核心的风险管理体系，是因为业务部门主要是开发客户，同时为客户提供尽可能多的服务，而风控部门其实要做好整个过程管理，整个过程风控部门都是要介入的，这样就实现了全流程的动态管理，这才是一个比较有效的管理方式。
由此，我们不仅明白了风险管理策略的实施背景和应用技巧，而且打消了业内人士多年对“是否设立风控部？”的疑虑，风控部除了管理业务过程的风险点，还要管理客户的信用风险以及客户的客户的市场风险和资金风险。风险要素是多元的、动态的、带有主观倾向性的，因此现货贸易、期货交易的组合策略也是变化的。
对冲策略案例来自钢厂，对钢厂来说，价格波动主要来自两端，一是原料价格的波动，会直接影响成本，二是成品钢材的价格波动，会直接影响订单的利润。南京钢铁期货部蔡拥政说：“我们会在两端分别寻找合适的价格‘切入点’，利用工具进行风险对冲。比如在原料端会运用铁矿石、煤焦、镍、铁合金这些期货合约对现货品种的价格波动风险进行风险管理。在成材端则会使用螺纹、热卷这两个品种对公司坯材库存进行风险管理。在期货市场层面，总体是原料端和成材端各自操作，配合现货的需求进行价格对冲。”期货操作的“基础套保”、“战略套保”加“虚拟钢厂套利”的三板斧模式也是南钢在“风雨飘摇”的黑色现货市场立于不败之地的法宝之一。
“基础套保”主要针对相对较短期限内的订单和库存风险进行管理，也可以称为‘战术’层面的套保。主要包含两个方面，一是订单管理，将期货与现货订单对应管理，实现‘单单对锁’。因为部分订单的价格和量是锁定的，但成本端不确定，且交货期相对偏长。二是针对月度钢材库存量的增长进行风险管理，因为库存量减少对钢厂的销售价格较为有利，而库存量增加则会对销售价格产生不利的影响。
“战略套保”则是覆盖淡、旺季，针对较长时间周期的风险管理模式，也可称为‘战略性’或‘趋势性’的风险管理。比如针对钢厂而言，在每年的四季度会对原料进行‘冬储’，但在期货层面的价格波动往往会预期偏早反应。所以对原料端的套保，一般会提前在二、三季度出现价格低位的时候考虑，进行一些原料期货合约的买入套保，以防范三、四季度原料价格的上涨。这本质上是对成本端进行相对长周期的风险管理。同时，在成品销售端也是一样，钢厂会在旺季，比如说每年的四、五月份或是九、十月份，钢材价格较好预期阶段时进行钢材品种期货合约的卖出套保，以防范价格不利时因库存积压造成的跌价损失。
“虚拟钢厂套利”相对前两种方式而言目标更高，主要目的是为了锁定及延长盈利周期。比如2018年螺纹品种处于高利润价位，他们将会综合考虑通过现货和期货两个层面的操作，将这个高利润阶段进行延展。在现货层面，他们会和比较大的贸易商签订钢材现货销售合同，把钢材卖给他，同时从他那里买入矿石和焦炭。通过一买一卖的操作，将钢厂的利润锁定在确定的范围内。在期货层面，在可接受的利润范围内卖出远月钢材期货合约，买入远月原料期货合约的操作锁定利润区间。”
当然，所有的套保方式必须基于对品种的供需基本面、对行业的政策研究细化分析而得出。比如 “基差交易”，起初他们也是‘照本宣科’式的操作，在套保的比例、数量方面都很机械化，比如一个总量为1万吨的钢材订单，过去往往会直接套保1.6万吨的矿石，再加上5千吨的焦炭，直接运用简单的“品种+数量”的模式。后来他们在实际运用中发现，“基差交易”有很多优化的空间。除了看基差之外，还要看品种价格在全年的高低点区间、政策对供需基本面的影响、淡旺季价格的升贴水区间等等。所以，现在同样是1万吨的钢材订单，钢厂除了看对应量的矿石和焦炭之外，还会对矿石全年的价格区间做出判断，甚至在具体操作的时候，还要考虑矿石期货价格与现货价格的比较。如果期货价格低于现货价格，基差区间偏大，他们会采取80%到100%的比例套保；如果基差区间偏小，比如矿石的期货和现货价格贴近，同时又处于年度的高价区间，他们往往会将套保比例下降到30%到50%，甚至考虑暂时不套保。
“细化”、“灵活”、“创新”和不断自我优化的“学习力”让南钢从钢铁行业众多“重资产困难户”中脱颖而出，成为“产融结合”的典范。除此以外，“指数贸易”也是他们管理风险的策略选项，所谓“指数贸易”就是买卖双方现货交易时以“我的钢铁指数”（Myspic）作为签订合同的指导价，这样既节约了双方讨价还价的时间成本，而且更能公开公平评价采购与销售的绩效，降低了交易风险，提高了交易效率。据了解第三方价格指数目前也开始应用于国际贸易掉期清算业务。
组合策略的案例是杭州热联劳洪波先生独创的“轻+重+运营”模式。他讲到产业服务商的问题，产业服务商是谁？在场外市场为实体经济服务的这些人。期货公司、投资公司、咨询公司主要服务给谁？有工厂、贸易商、终端。风险对冲通过哪里对冲，主要是通过场内市场对冲绝对价格的风险。另外基差的风险，其实也是有很多可以对冲的地方，更多的是依赖于你这个企业对于现货端的耕耘，对于贸易流的耕耘，对于物流环节的耕耘。很多公司原来是通过贸易流嵌入整个现货市场，往物流环节跟产能环节在往前走，如果这三个环节合在一起，就能够给客户提供的方案是更稳定、更丰富和更有效率。
想成为一个优秀的产业服务商，要完成什么工作？一个是轻的工作，一个是重的工作，一个是“轻+重+运营”的能力，把两块合起来，才能够建立一个综合的解决方案。
作为产业服务商来说，有一个比较大的问题，理想跟现实的问题。很愿意跟整个行业来合作，但是有的时候或者有的阶段，服务的价值不是很能为实体所接受，或者投入和产出比失调。在还没有很清晰的时候，先做一些其他的事情获得盈利，为自己服务。
轻（研究）方面：
*领先的逻辑框架和研究体系
*准确的数据采集体系
*丰富的期现场景验证
重（产业）方面：
*丰富的工厂/贸易商资源
*完善的销售网络布局
运营方面：
*严谨的风控和强大的运营能力
量化工具
无论是体系还是系统，绝对的零风险是不存在的，科学适用的风险管理工具却是非常重要的，无论是经营人生还是经营公司，冶炼智慧是硬道理。
有这样一个故事：三个年轻人的选择有两扇门，分别关了一只老虎和一个美丽的姑娘（你的梦中情人），如果打开的门是老虎，你就会被撕得粉碎，如果是你的梦中情人，当然是最理想的。 第一个年轻人胆量很小，哪扇门也不敢开，结果他一生平平淡淡、后悔莫及； 第二个年轻人邀请了一个所谓的分析师，根据老虎的吼声、气味等分析哪扇门关的是老虎，又根据少女特有的芬芳气味分析哪扇门关的是你的梦中情人，分析来分析去还是拿不定主意，年轻人想再过几年就欣赏不到少女的美丽容貌了，因此决定开门，结果被老虎吃掉了；第三个年轻人利用有限的时间去学习训虎的技术，学成以后，他随意打开一扇门，结果被少女吃掉了。
对于大宗商品行业的企业而言，面临的风险基本可以归纳为“市场风险”、“信用风险”、“操作风险”、“流动性风险”和“法律及政策风险”这几个大类。 在“市场风险”层面，大家一般会关注如何避免“价格波动风险”、“汇率波动风险”、“内外盘套利”等话题。除了通过“彭博”、“钢联数据终端”等常见的平台获取市场行情信息，行业内少数先进企业主要通过自主研发的系统自动生成跟风控相关的，尤其是与头寸盈亏相关的日报表，来抓取控制市场风险所需要的数据。
系统不是万能的，有些事情还需要人工干预、灵活应对，当然这种干预和应对不是官僚主义的，而是科学主义的，这需要量化工具的辅助决策。这里我们介绍一下祥光铜业风控总监杜恒煜和祥光铜业的风险管理系统。他认为量化风险管理系统内的指标“各有所长”，例如可以利用Mark to market（逐日盯市）的方式去计算头寸盈亏；通过VaR值（在险值）结合头寸量与价格波动幅度去判断整体的风险值是多少；通过Expected Shortfall（尾部损失期望）来提前预知低于5%的小概率风险事件可能造成的损失金额。除此以外，祥光铜业还会通过自有系统数据做“压力测试”，提前了解不同的铜价或比价下的盈亏、对交易所的保证金造成多少压力等。
祥光集团有一个特点，就是他们对系统开发、技术的投入量是比较大的，有一个专业的团队，包括维护与开发。而专门负责开发的团队就常年驻守在业务部门的旁边，业务在哪，他们就在哪，专门给业务部门开发、定制服务于业务的系统，逐渐开发、完善出现在公司所使用的这套系统。
到目前为止，贸易业务相关的已经开发完成了三套系统，一个是现货执行系统、一个是期货交易系统、一个是中台核算系统。同时通过这几年一步步对这三套系统的开发，他们积累了比较丰富的经验，在前两年，还做了财务底层SAP系统与业务系统一体化的工作，使得在其中一端录入另外一端就可以自动生成各种财务凭证。 现在正在推进的是资金平台后续也要达到一体化的程度。
在雅延咨询的调研访谈过程中，发现多数企业最顾虑的就是做期货套期保值时会出现亏损的情况，怎样看待这个问题呢？
对于这个问题，我们了解到多数公司制定了完全对冲套保的大原则。既然决定去做套保，那就是承认了现货和期货势必会有一边亏损一边盈利的情况，也就是接受了现货赚的时候期货赔，或者现货赔的时候期货赚这样客观的事实。 这样做，虽然放弃了目前潜在的收益，但却有效的避免了未来潜在的风险。所以，在公司内部自上而下的坚定这个理念很重要。
当然，除了形成理念方面的共识，严格的套期会计制度，灵活、高效管理工具还是很重要的。早在上世纪70年代，套期会计就已经被发明出来。套期会计是在相同会计期间将套期工具和被套期项目公允价值变动的抵销结果计入当期损益的专门性会计方法。也就是期货现货两条腿会被同时计量损益，你赚我赔，你赔我赚，不会被单独拎出一条腿的损益来说事情。
另一个案例是中国石油进出口公司，该公司目前已从组织架构、内控制度、评估方法三个维度建立起了覆盖事前、事中、事后的全面风险管理体系。
“事前管理”包括以风险信息收集和风险识别为基础，建立评估模型及交易对手准入条件、信用条件及授信额度确定、交易方案确定等工作。各部门就所涉及工作范围内的风险信息进行收集、筛选，及时通报法律和风险控制部，并通过适当途径共享，共同发现公司面临的潜在风险。
“事中管理”包括以交易管理系统录入、交易审核、结算工具审查、应收账款跟踪监控、交易对手动态跟踪、业务信息反馈为基础的风险预警等工作。
“事后管理”则包括风险管理报告、交易对手违约处置、交易对手年度资信复查等工作。
早在2011年进出口公司便引入了美国Commodity XL信息管理系统（简称CXL），基本实现对公司前、中、后台贸易信息的收集、整理、传递以及报表处理等工作。随着套期保值交易的不断增多，交易员人工录入、中台人工核对的模式已无法跟上公司业务发展的步伐。从2016年开始，进出口公司与美国ENUIT公司合作，定制开发Entrade交易信息系统，包含“自动录入场内交易”（交易数据直接来源于交易所）、“自动核对经纪商交易数据”、交易审核、授信额度监控、收付款等功能，使贸易环节实现“全流程线上管理”。同时，可由Entrade系统直接导出市场风险、保证金及在险值的日报数据。
这两年在险价值（VaR）量化管理工具在市场风险管理领域风头一时无二，但很少有人知道，在资金体量巨大但又相对传统的石油贸易行业，进出口公司是同行业中敢于“吃螃蟹”的第一人。
他们在在2017年将VaR的应用融入了Entrade线上管理系统，目前系统中计算的VaR为95%置信水平下单日VaR，含义为在未来一个工作日内有95%的可能损失不会超过此金额。进出口公司应用的也是目前主流的三种VaR计算方式：第一种是“参数法”（Parametric），假定石油价格收益率按照正态分布，计算出95%置信水平下投资组合的VaR。第二种是“历史模拟法”（historical），假定石油价格的收益率分布与历史分布一样，计算相应投资组合VaR，比如提取过去30个工作日、相应品种的历史价格。第三种是“蒙特卡洛法”（Monte Carlo），根据石油价格收益率的历史波动参数，模拟产生石油价格未来波动的大量可能路径，计算相应投资组合VaR。可简单理解为对无规律几何布朗运动进行模拟，随机模型模拟1000步得到一条路径，重复1500次后得到一个分布，最后按照分位点得到相应VaR。
在运用VaR的过程中，需要紧跟数据的变化，不断对结果进行验证、对逻辑进行询问和修改。与传统的风险度量手段相比，完全基于统计分析而进行风险度量的VaR非常适合石油企业作为制定风险管理政策的参考指标。
“从使用的效果来看，VaR能够较好的反映企业所承受的‘风险总量’以及‘变化程度’，风险量化管理这一举措为进出口公司乃至集团公司的创新、创效做出了很大的贡献。”
承前启后
承前启后
全国政协委员、中央财经大学教授贺强在今年“两会”期间，提出了“要加强我国大宗商品企业价格风险管理”的议案。
价格风险管理属于企业风险管理中市场风险管理的范畴，而我国缺乏专门从事企业风险管理研究的专职机构和制定中国企业风险管理标准的机构，从而造成我国的大宗商品企业缺乏价格风险管理意识，利用金融衍生品时也很少从企业价格风险管理出发，企业对价格风险敞口认识不一，并且管理标准缺乏；另一方面是，国际上的大宗商品企业主要使用专一的大宗商品的业务和价格风险管理信息化系统—CTRM系统，国内除了几家原油进出口企业运用美国软件企业提供的ETRM系统和由北京华融启明风险管理技术股份有限公司研发的CTRM国产系统外，中国的绝大部分企业对敞口不能准确量化，对价格风险不能做到事中控制。
在调研我国企业价格风险管理和对海外机制研究基础上，贺强建议：成立国内风险管理理论研究的专职机构，加快企业风险管理理论研究，建立国家级的企业风险管理标准和术语的标准化定义；督促国有企业建立完善价格风险管理体系：事后需要对套期保值和风险管理的效果进行评估，同时需要严格套期会计执行，用审计来把好最后一道关。建立国家级的国企风险敞口监控平台。扶持大宗商品价格风险行业的发展，成立价格风险管理行业的自律组织，扶持自主研发符合中国国情的风险管理解决方案和信息化系统的企业，打造属于中国的有中国特色的价格风险管理的“中国方案”。
以上我们介绍了风险管理领域的一些代表人物以及他们所主导的风险管理体系，他们是是数字经济时代大宗商品企业风险管理的护航者。上海雅延咨询公司抱持技术创新、知识共享、合作共赢的姿态，愿与行业内外人物、团队结成技术研发和创新服务的“联盟”，为广大企业提供优质服务，合力推动大宗商品行业的转型升级。
原文：https://www.cnblogs.com/dhcn/p/12057367.html