2016年以来，一直从事互联网技术+管理，带过几十个人的成型团队，也经历过团队从无到有。无论是大团队还是小团队，工作过程中都有这样那样的问题，在处理这些问题过程中，我在不停的总结，不停的归纳，一步步走来，管理方面也慢慢的收获了不少经验。
技术管理要求既懂技术，又会管理。一个优秀的技术加管理人员，往往是先具备了一项能力，而后再学习另外一种能力。受个人的专长、能力、爱好等主观因素的制约，但并不是所有人员都能转变为技术加管理人员，也不是所有人员都必须转变为技术管理人员。每个人都必须要有清晰的自我认知，技术不一定都要转向技术管理，转向技术管理的原因一定是自己更适合做管理。
无论是你所在的企业是软件外包还是互联网产品，无论你创业团队还是上市企业，无论你在公司是普通职员还是高管，请记住这些都属于服务行业，身在服务行业我们应该有更加完善的服务意识，所有人都只有一个终极目标服务好用户。内部也需要建立服务体系，身为管理者更应该清楚自己首先要服务的对象是下属，每天要考虑的是如何让下属服务更多的人，我给他们提供哪些帮助他们能做的更好。
在一个公司架构中至少有领导者、管理者、执行者三大角色。先理清三个角色的区别，才能对自身有更好的定位。
领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。
管理者：管理者工作范围至少包含定目标，定计划，定规范，定成果。管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。
执行者：执行者就是按照计划安排一步一步执行。
管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。
我们每个人都是团体中的一员，往往在工作中不可能出现独立的角色，每个人都是这三个角色集合体，不同的环境侧重点有所不同，扮演每个角色投入的精力有所不同。
一般来说，管理者与执行者的最大区别，就是管理者需要站在一定的立场来思考问题，而执行者只需按上级的意图把工作做好、做到位就好了。
要从执行者转变为管理者，首先要从思想上转变，如果永远只从技术的角度看问题，那么他就永远不可能成为称职的管理者。我们要从宏观角度看待问题，从组织发展方向的角度去看全局，随时随地从管理者的角度看待、处理问题，换位思考是非常重要的。
搞技术的大都不擅言辞，然而管理最重要的是需要协调各方面的资源，才能达成公司制定的各方面目标，因此沟通是管理者所要求的最重要的能力之一。这不仅包括学会换位思考，更需要做到通过有效的沟通让别人更好地了解自己的意图。
一万个人眼中有一万个哈姆雷特，每个人对管理理解都不一样，有好的也有坏的，我们要总结好的摒弃坏的。
身为管理者，如果每天就是给下属安排工作向上级汇报工作，那么你就不是一个合格的管理者，这样的工作是个人都会干。管理者一定要做好承上启下。
管执行。就是要持续跟进确认你的决策（制度、流程、任务）是否被执行到位，是否在按正确的方向前进，是否存在问题，并及时拨乱反正，及时提供必要的协助—— 协助协调下属协调不了的资源，协助解决他解决不了的问题。
管进度。就是要持续确认你的目标是否在一步一步按部就班地完成，是否存在风险，并及时做出必要的调整以应对各种风险。
管效果。就是要持续验证各个阶段的成果是否符合当初的预期，并及时制定措施弥补不符合预期的结果。
管成长。就是要持续为你的团队营造一个良好的成长环境与空间，让每一个人都能发挥自己的能力，并且得到有效的成长。
理目标。一般包括两个层面，由上而下的业务目标，比如产品里程碑，项目阶段验收节点，以及由下而上的技术目标，如服务端重构、Web页面优化、架构升级、系统运行监控、用户体验的提升等。
理制度。为了实现或更高效地实现目标，需要通过哪些手段或环节，规定要做的活动，如例会制度、周（日）报制度、需求评审制度、设计审查制度、代码审查制度等。
理规范。定义怎么来做，包括技术规范、流程规范两个方面。技术规范规定对某些常见的场景，通过什么样的方式来统一执行，如前后端对接的协议、异常的处理、日志的规范等；流程规范对一些活动，指定了什么人在什么阶段，应该做什么，怎么做，如转测流程，要求开发人员在转测时写转测文档，提供转测内容、影响因素等信息，测试人员测试完成后，提供测试结论，遗留哪些问题，是否同意上线等。
理问题。任何一个团队都存在这样那样的问题，如果一个团队没有任何问题，那这本身就是一个问题。要善于去发现问题，并建立顺畅的问题反馈渠道。同时对问题的处理，不应终止于解决，一般遵循“发现问题 => 分析问题 => 解决问题 => 复盘问题 => 规避问题”的流程形式。
有效工作时间、执行者的现有能力、执行者的成长空间、公司制度、上级授权、其他部门支持等，这些都可以称之为资源，尤其是时间最重要，有句话怎么说来着，上帝在时间上是决定公平的，给了我们每个人每天24小时，如何利用就看管理者的能力了。
资源不会凭空而来，有些需要我们取争取，有些需要我们取筛选，最主要的是资源需要我们去运营。
阶段性小目标、计划重要节点是否完成、承诺是否兑现、距离企业成功是否更近一步等，一个目标完了就完了吗？NO！后面还有千千万万的目标等着你。身为一个合格的管理者一定不能有干一票就跑的想法，后续目标一定要提前规划。
技术能力：对于一个技术管理来说，技术是判定领导力的重要因素，虽然不需要面面俱到但是至少在一个领域能称之为专家。因为技术人员有个通病，只服技术比自己好的。过硬的技术能让你在管理岗混的如鱼得水。能做到这些只是管理者的基本要求，只在一个领域有建树，其他领域两眼抹黑最多能混下去，但一定做不好事情，管理者大部分精力都放在决策上，没有技术广度如何做决策？
业务能力：如果技术能力是首要因素，那么业务能力就重中之重的因素，不懂业务的管理者只会瞎指挥，不仅目标没办法完成，甚至引起执行者的反感，无论技术多牛逼，没有业务能力一定是行不通的。
资源整合能力：在有限的空间里，把能调动的资源都调动起来，让所有的资源都合理的应用。资源调动起来只是刚刚开始，在推进过程中你会发现，仍然有配合不不到位的清空，我们需要不断的调整是资源达到高效运作。
同时也要好向上协同，直白点就是与领导处好关系。很多时候，只有与领导处好关系，才能拉到更多更好的资源，这里的处好关系不是说阿谀奉承溜须拍马，而是做好工作汇报，让领导认可你，信任你，从而放心地将资源交付你。
情绪把控能力：这点是最难的，想要改变一个人本性，不仅仅需要努力，还需要毅力。
一定要以德服人，以德服人的本质是尊重，只有从心底层次尊重才能在表现层次尊重。如果不会可以先从尊重生命学起，然后学会换位思考，你说出来的话，自己能否接受。
不要对团队任何人有偏见，如果你觉得一个人能力不行，你可以找合适的机会（只有两个人的时候）当面点出来。
对待下属要负责任，人是自己选的，能力确实不够那么就自己带，除非能力差到没法培养，否则不要轻易说过重的话。
给与每个人发展空间，不要要求每个人的发展方向跟公司一样，这样是反人性的，只要大的方向是向上的就行，通过沟通确定每个人的发展方向，在符合公司发展方向上尽量满足个人发展。
要公私分明，不要在管理工作中携带私人情感，公平公正，不以关系决定能力。
要有有大局观，向目标看齐，不要事事都争个对错，无关紧要的别斤斤计较。
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