对于研发团队，要不要开晨会，每个人都有不同的看法。有的同学觉得多次一举，纯属浪费时间，还不如去写几行代码呢。有的同学觉得很有必要，可以解决很多问题，带来不错的收益。谁对谁错其实没有一个明确的答案，我们需要从多个维度去看这个问题。
根据十多年的研发从业经验来说，个人觉得一个真正有效的晨会，无论对个人还是对团队都是有一定的价值的。当然，流于形式不解决实际问题的晨会都是耍流氓，就是在浪费团队的成员生命。
一个有效的晨立会，个人觉得是构建一个高效能团队的不错的方法之一，对于个人和团队都是有跟多的好处的：
晨会目的：成就个人，聚焦目标，共享问题，提高效能，增强信心。
通过晨立会的方式，个人可以在以下四个方面有较大的提升：
通过晨立会的方式，对团队整体效能在以下几个方面有积极影响：
晨会的主持人是比较主要的，会议开的有没有效果，时间控制的好不好，很考验主持人。团队初期尝试晨会时，建议主持人固定为比较有经验的Leader或者敏捷教练等，先给团队成员打个样，等1-2周后，，就可以逐步让团队内成员轮流主持会议。
1、昨天干了什么；
2、今天计划干什么；
3、遇到了什么障碍，需要谁协助
一场真正有效的会议都需要我们所有的参会者做好三个方面的事情：准备，控制，跟进。
参会者：要做好发言准备，做到言简意赅；复盘昨天进度，制定今日计划，明确关键问题和需要协助干系人
主持人：复盘昨日todo进度，提醒参会人更新信息；
主持人：按约定时间准时召开会议
主持人：监督参会人按时参会，保证团队内信息的一致性
参会者：做好发言外，重点关注需要自己协助的问题，以便会后及时和需求方做进一步的沟通
主持人：监督每个参会者的发言内容，是否有遗漏
主持人：控制每个人发言时间，避免展开讨论一个问题
主持人：记录需要会后讨论的事项
主持人：对于遇到困难的同学，需要帮助落实解决办法。主持人可以发言：“这个问题，谁帮忙看下？”或者“A同学，你能协助B同学看看这个问题么？”。具体方案在晨会后单独把相关人拉起讨论，切勿在晨会上展开讨论。
主持人：所有人发言完毕，可以简单总结一下关键问题，提醒责任人会后采取行动
主持人：最后明确后一天的主持人
参会者：问题发起者和协助者根据实际情况，小范围沟通，快速的明确问题解决方案
主持人：整理和总结当日的目标和问题，以便明天主持人根据前日的目标进行验收跟进
因为晨会中有一个重要点是反馈问题，有的同学可能会将所有问题都集中到晨会上来反馈了。这里面其实是有问题的：
不要忘了，我们的目的是解决问题，开会只是手段之一。
在晨会开展的前期，会上有同学提出一个问题后，我们一般都会根据之前的习惯，和问题相关的同学就会马上展开讨论，每个人都开始发表想法，这样晨会就会失控，时间就会拉很长很长。
这个时候，主持会议的同学就比较关键了，要敢于打断这样的讨论，及时制止。只需要明确问题、责任人和干系人，做好记录，安排会后专题讨论即可。
控场很重要，对技术同学来说，晨会时锻炼控场能力最好的舞台哦。
部分Leader同学可能之前说惯了，关键时刻总想表达一下自己的见解，往往其自身就会成为问题展开讨论的罪魁祸首（我也经常性犯这个错误哦）。
在制度执行前期，Leader可以打个样，多带几次节奏，然后就逐步开始让团队成员轮流主持会议，Leader要推到团队外部做观察员，只需在已经失控情况下帮当前主持人拉回一下节奏即可。
好的Leader会把舞台交给团队去表演，自己做好观察和服务工作。
有一些技术的同学可能是个人习惯或者有一些其他什么原因，所有问题都喜欢自己去默默处理，不习惯反馈问题。有些问题是可以自己努力就可以解决的，但有些问题必须要团队一起才能解决，不要等到交付的最后时间再去暴露问题。
提前暴露问题，可以给降低整个团队的风险，寻求帮助也不是一个丢人的事情。特别是团队Leader就是为解决大家问题而从在的，我们要合理利用，你个人用2-3个小时解决问题，到Leader哪儿可能就是一句话的事情。
在我们团队内部，有一个30分钟原则：一个问题30分钟内解决不了，要及时寻求外部支持。
工程师开会一般都比较严肃，可以加入一些有趣的活跃气氛的环节，让团队比较轻松开始一天的工作：
轻松愉悦的氛围开始一天的工作，相信每个人的效率都是不错的。
对于团队管理，管理者都要想清楚目的，再去寻求合适方法。所有的管理动作的目的都是解决当前团队面临的核心问题，开会只是手段之一。
对于个人来说，我们需要折中的从多个维度去看一个行为和动作，了解其背后的真实目的。不能只站在自己视角去看问题，有的时候需要我们切换到更高的维度，比如到团队整体视角去看，会不会有不一样的体会呢。
总之，有效的晨会，它能帮助快速发现问题，促进团队的自组织，提高团队成员的综合能力，同时还可以带来团队内部的透明性，信任和更好的绩效。
原文：https://www.cnblogs.com/peida/p/12893479.html