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前一章节我们介绍了
估算活动持续时间，并给出四种估算方法，并给出不同估算方法的适用情况。
三点估算在一般的项目中使用情况较少，
类比估算需要有以往项目的历史记录才能可靠完成；
而自上而下估算准确的前提条件就是要有详细细致的WBS；
至于参数估算更像一个计算公式，需要结合其他估算方法使用，将其他估算方法得到的数据通过参数估算计算完成。
进度计划的四部曲：
1. ?定义活动
https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12623355.html
2. ?排列活动顺序
https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12640880.html
3. 估算活动持续时间
https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12663058.html
4. 完成项目进度计划（项目进度模型）
今天我们讲解第四步，制定进度计划。
这一步需要以前面三步为前提才能完成。
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?制定进度计划是?分析
（1）活动顺序
（2）?持续时间
（3）?资源需求
（4）?进度制约因素
（5）?最后创建进度模型
?从而落实项目执行和监控的过程
??本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。?
本过程需要在整个项目期间开展。?制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
（1）进度管理计划
进度管理计划规定了用于制定进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法。?
（2）范围基准
范围说明书、WBS 和 WBS 词典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。
可用作制定进度计划过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：?
活动属性提供了创建进度模型所需的细节信息。
?活动清单明确了需要在进度模型中包含的活动。?
持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。
不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。?
持续时间估算包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。?
里程碑清单列出特定里程碑的实现日期。?
项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。?
项目团队派工单明确了分配到每个活动的资源。?
资源日历规定了在项目期间的资源可用性。
?活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。?
?假设日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。
与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型的有效性。?
登记册中的所有已识别的会影响进度模型的风险的详细信息及特征。
进度储备则通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。??
?在制定如何执行项目工作以履行合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提供了输入。
?可能需要更新进度管理计划，以反映制定和管理进度计划的方式的变更。?
修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
预防措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利进度偏差的发生概率。?
?在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
?有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。?
更新活动属性以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。?
?可能需要更新假设日志，以反映创建进度模型时发现的有关持续时间、资源使用、排序或其他信息的假设条件的变更。?
?资源的数量和可用性以及活动依赖关系可能会引起持续时间估算的变更。?
?如果资源平衡分析改变了资源需求，就可能需要对持续时间估算做出相应的更新。?
在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效制定进度模型的技术。?
资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。
?如果资源平衡分析改变了资源需求，就需要对资源需求做出相应的更新??
?可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。 ?
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?项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。
（1）?进度里程碑
（2）?进度活动
（3）?活动属性
（4）已知的全部假设条件与制约因素
所需的其他数据因应用领域而异。 ?经常可用作支持细节的信息包括（但不限于）：
（5）按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示
（6）备选的进度计划
如：
1）?最好情况或最坏情况下的进度计划
2）?经资源平衡或未经资源平衡的进度计划
3）?有强制日期或无强制日期的进度计划
（7）使用的进度储备
（8）资源直方图
（9）?现金流预测
（10）?订购与交付进度安排相关信息
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https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12688318.html
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（一）进度网络分析
1. 进度网络分析定义?进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术。?
它采用了其他几种技术，例如：
（1）?关键路径法
（2）?资源优化技术
（3）建模技术
（4）当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
（5）审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
2. 进度网络分析执行时间?进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
3. 进度网络分析技术以及方法步骤
（1）?关键路径分析法 （如下二）
（2）?资源优化技术（如下三）
（3）建模技术
（4）当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
（5）审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
（二）关键路径分析
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（三）资源优化
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（四） 提前量和滞后量
1. 提前量和滞后量的定义
提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
（1）提前量
提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；
（2）滞后量
滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
（五） 进度压缩
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（六）敏捷发布规划
1. 敏捷发布规划定义**
敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6 个月）。
?2. 敏捷发布规划内容
（1）迭代或冲刺次数
敏捷发布规划还确定了发布的 迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容。
（2） 产品放行时间
并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。 ?
（3）迭代结束时交付的功能
对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。
图 6-20 展示了产品愿景、产品路线图、发布规划和迭代计划之间的关系。
（七）数据分析
1. 假设情景分析 ?
（1）假设情景分析定义 ?
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
（2）假设情景分析适用情况 ??
假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。 ??
例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。
?（3）假设情景分析作用 ?
可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
2. 模拟
（1）模拟定义
??模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。
（2）方法--蒙特卡罗分析**
?最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。
?（3）内容 ?
模拟包括基于多种不同的<1> -<4> ?使用概率分布和不确定性的其他表现形式（见 11.4.2.4 节），来计算出多种可能的工作包持续时间。 ?
<1> ?活动假设
<2> 制约因素
<3> ?风险
<4> ?问题或情景
（4）示例：图6-18
图 6-18 显示了一个项目的概率分布，表明实现特定目标日期（即项目完成日期）的可能性。
??在这个例子中，项目按时或在目标日期，即 5 月 13 日之前完成的概率是 10%，而在 5 月 28 日之前完成的概率是 90%。
（八） 项目管理信息系统（PMIS）
1. 进度计划软件
?项目管理信息系统包括进度计划软件，这些软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程。
（1）活动
（2）网络图
（3）资源需求
（4）活动持续时间
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在目前的项目中，前期需求收集、定义范围、进度规划出现了巨大的问题，可以说没有规划。所以现在的项目就很难处理。
项目就是就像一个大型机器运转的过程，如何一个环节一个零件的磨损或者损失都会造成机器无法正常运转。
从规划范围的三步曲，收集需求，定义范围，WBS；到进度的四步曲，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间以及最后制定进度计划，任何一步的缺失，都会导致项目出现各种问题。
反工、无法顺利上线、团队都会出现问题，大家被工作拖到了倦乏期。
所以无论从事什么项目，如果想要做好，请一步一步来。
项目管理在越大型的项目中体现的价值将会越大。
我怀疑过，《PMBOK》的有效性，但实践中，首先是思维的转变，再就是知识点一点一点的会被带入到其中。
希望各位想要真的做一些实事的人，可以吸收《PMBOK》中的内容。是有用的。
等这个项目结束，我会进行一次复盘。
等待由我独立带队的的大型项目，希望是成功的案例，可以和大家分享。
PMP与现实项目的结合案例，而不是一个只靠经验的案例。
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到这里项目进度计划基本就结束了，之后会更新在制定进度计划中，未完待续的几个工具和技术。
再之后，成本、资源、沟通、风险的内容需要一一更新。
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愿各位在进步中安心
2020-06-08 禾木
原文：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12879473.html