战略学一直是企业管理理论的“皇冠”，有许多学派，其中最大的两派是：
基于资源的战略观的基础是20世纪五六十年代奠定的，并为战略管理提出一个基本框架。该派的中心论点是，企业竞争优势（产品在市场上获得超出正常平均的收益）的源泉是企业所控制的战略性资源，它以两个假设作为分析前提：
20世纪80年代，波特的竞争战略理论迅速崛起进而成为战略管理领域的主导范式，由此为基于产业经济的战略观奠定了基础。波特认为，企业战略的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的产业进行结构分析。根据波特的理论，一个产业的竞争状态取决于五种基本力量：
企业战略的中心任务是找到能抵御或影响这些竞争性力量的位置，即通过差别化战略（即定位）使企业避免这些竞争力量的伤害。对产业竞争条件进行结构分析的目的就是要帮助企业定位。
资源轮与产业结构论这两派竞争策略理论的划分，反映出美国历年来市场经济发展起起落落的状况。策略管理的中心，也像钟摆般，从六七十年代的企业内部资源，包括：
摆向80年代的外部产业结构与产业吸引力上。在20世纪90年代与21世纪，又摆回企业内部资源上。
不同的是，企业内部资源的定义，从过去的物质资源，如：
转向非物质性无形资源，如：
这种转变，也说明了在孕育成型的网络经济体系的重要特性，即非物质无形资源创造财富的比重远远超过了物质性因素所创造财富的比重。
在新的网络经济体系革命中，产业结构竞争战略越来越无法适应实际的竞争环境。竞争策略的决定因素将是企业如何应用信息技术价值链的各个环节，如何利用协同商务降低整个价值链的成本，以提高整个价值链的效率。
自从20世纪80年代以来，在越来越多的能影响人们和公司日常运作的行业领域中，由于法规的放松、全球竞争格局的形成、规模优势的削弱、传统行业之外的竞争对手的进入、技术革新、新型服务配送手段的出现以及行业生产能力出现过剩，人们的选择已经开始由有限选择向自由选择过度。“客户”正成为竞争力量中不可忽视的战略资源，以“经营客户”为基础的运营模式正成为网络时代的新战略。
我们说客户的重新定义是网络经济的一个重要特点，它主要表现在以下几个方面：
互联网代表的是一种巨大能量的释放，它是客户选择的演变和客户发明的最新阶段。未来学家托夫勒早就提出：权力有三种来源，即暴力、财富和知识。他说：“知识有一个真正属于革命性质的特点，那就是弱者和贫者同样能够取得并掌握之。.....，这就使它成为对强者的一种常在的威胁.....”。
一旦客户通过网络获得了更多的信息，竞争规则与谈判地位就完全不同于传统的商业模式了。
网络科技与互联网所形成的新力量，正在改变许多产业的竞争环境，一种新的“产业生态”的视野，正在取代波特的“产业结构”理论。
在产业生态的系统观念下，一个产业就像一片森林，大大小小的企业就如同森林中残差不齐的树木，都有生存和发展的机会，也都有凋零和酷威的命运。自然界中的“物竞天择，适者生存”的优胜略汰的自然选择现象与全球经济、资本领域中的竞争十分吻合和相像。
产业如同树木一样有演进的过程，缺乏活力的产业最终会让位于充满青春活力的新产业。
对于群聚于同一产业的多数企业而言，长期势均力敌的争斗，结果只会使自己的财力、物力枯竭，难以应付下一轮的竞争与创新。如今，那种你死我活、损人利己的竞争时代已经结束，为了竞争必须协作。
企业如何在一个由多种共生关系组成的产业生态系统中各司其职，共存共生，企业如何有意识地利用生态学观念制定自己的竞争策略，如何在生态产业链中“适者生存”已经成为学界和商界重点研究的课题。
在产业生态理论中，外包（outsource）成为重要的战略，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，都不能完全做到自给自足。因此，协作是未来的价值，联营是未来的结构，共生共赢成为未来竞争的根基。
一旦换用生态学的观念来看待未来的竞争，我们就会明白：
运营模式的竞争是全球资本时代资源无疆域流动的典型方式，它代表了全球化中资源配置的新形式。
运营模式的竞争理论试图整合资源论与产业结构论这两派竞争策略理论的长处。
在波特的产业结构的竞争中，市场份额和数量增长无疑是竞争的根本，而在产业生态运营模式的竞争中，市场份额与数量增长成为最危险的观念，因为这往往意味着大而无功、利润微薄。只有彻底抛弃传统观念，以客户为中心来思维，杠杆利用别人的资源与外包，掌握以价值为驱动力的运营模式设计艺术，才能将注意力集中在客户偏好和利润增长上，从而实现股东价值的显著增长。
运营模式的竞争理论也试图结合“基于资源的战略观”和“生态演化经济学”的企业模型，提出一个新的战略观框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面：
下图展示了运营模式竞争理论与传统竞争理论的比较，从中不难看出这两种战略的差异和区别，
运营模式的竞争战略框架可以分成以下三个关键要素：
在有关战略与绩效之间因果关系的研究中，研究者发现：高投资密集度，即以固定资产或流动资本的形式，通常会导致低回报率。
所谓的高投资密集度，是指那些每一美元销售额、每一美元附加值或每一名员工所拥有资本额较高的业务，也就是所谓的“重资产运营”。
下图通过总投资与销售额的比率，显示了这种战略因素的影响，
随着投资密集度的提高，销售边际利润（税前）只是发生微弱的变化。由于投资基础在不断增加，因此投资收益率出现了稳定而迅速的下降。
重资产投资战略的一个典型特点是：忽视运营模式是一个动态发展的过程，过分强调规模效应，忽视环境和客户所发生的重大改变，缺乏创新的驱动力，虽然资金量大量投入，企业效率反倒下降。
研究人员发现，大多数有利于增加投资收益率的战略因素对长期价值也有所贡献。也就是说，企业的资产配置应以提高投资回报（ROI）为基准，才能够长远地提升企业价值。
不管绩效如何定义，实际结果必须用某些标准来判断。广泛使用的三个标准是：
当前，以价值为基础的绩效管理逐渐成为主流，它为轻资产运营提供了一个精确的、毫不含糊的衡量标准。它改变了靠拍脑袋做决策的管理方式，更加强调如何在组织的各个层面上做出最好的决策。
这一标准的提出，开创了资本运作的理论基石，创新了以价值为驱动力的管理（value-based management）理念，并成为轻资产运营的理论基础。
以价值为驱动力的管理（VBM）是一种使股东长期总收益最大化的管理公司的综合方法。以价值为驱动力的管理建立在以下的逻辑结构之上：
将业务根植于以价值为驱动力的管理是轻资产运营的目标。
智力资本（intelligence capital）是知识经济时代的新名词，它强调一个组织机构的脑力资产，认为这种资产的重要性可以与传统意义上的土地、劳动力和无形资产相提并论。学术界对智力资本的描述如图所示，
对轻资产运营而言，智力资本是决定公司运营模式的结构性力量，也是创造股东价值的核心动力，它包括下列各类知识，
轻资产运营对知识的管理包括：由知识的搜集到整理与利用，让组织成员能分享知识，融合记录性知识与默会经验与个人的知识架构中，以提升决策能力、产品品质与服务创新能力，并进一步创新知识。这是组织在巨变的环境中，能生存的先决条件。
默会知识也就是诺贝尔经济学奖得住哈耶克所谓的分立的个人知识：在一种特定时空情势下不同个人所分散拥有的知识。
哈耶克认为不存在一种整合了的社会知识，也不存在一种把全部知识都转化成科学知识的知识。所存在的知识无法加以组织，为无数个人所拥有的分立的知识。我们常说的知识共同体，本质上也是这样一种分立的集合概念，也有学者称之为知识云。
哈耶克强调价值体系的作用时，实际上已经意识到根植于规则、习惯和制度中的知识，以及这种规则、习惯和制度在发现和传播知识方面的作用。哈耶克认为，市场机制是分立的个人知识得以发挥的基础。市场不仅仅是一种配置资源的方式，通过价格体系的作用，不但劳动分工成为可能，而且也有可能在平均分配知识的基础之上协调地利用资源，并因此而达到自由地利用其知识和技能的程度。在这一基础上，我们可以解释“轻资产运营”为什么能提高企业的投资回报率，提升社会的整体运行效率。
综合以上的的竞争战略演进历史，我们可以得出“轻资产运营”的完整定义：在资源有限的基础上，充分杠杆各种资源，以智力资本的运营为基础，以最低的投入，实现以整个商业运营模型价值最大化的战略管理。
轻资产运营模式有以下五个重要的管理程序：
这些管理程序贯穿于公司内部、下属经营单位和职能部门的各个层面。显然，一个公司要想实现其价值目标，其战略和绩效指标必须在组织内从上到下保持一致。现代公司常用OKR/KPI这种工具，实现公司从上到下的整体价值目标的逐层分解和协调一致。
战略制定程序必须基于价值最大化，但鉴于组织层次不同，具体的战略执行也有所不同。
高度竞争的市场和大量的信息已经使客户处于工商领域的中心。在新环境中，成功的企业是那些以客户为中心进行思维的企业。它们通过与客户的直接接触，认识到客户的关键需求，从中找到解决客户问题的方案，并以新的企业设计来鳗鱼客户的需求。
衡量所有公司取得成功的主要尺度是它们为股东创造的市场价值。所有能够创造长期持续的、高于市场平均水平价值增长的企业都是成功的企业。
在不同的行业，都有四个关键要素决定一个公司的市场价值：
无论是制定战略、设计模式，还是将战略转化为长期和短期的绩效指标，其中的关键都在于如何有效地执行，即能否制定出可操作性的行动计划。管理人员在制定轻资产运营行动计划时，应该注意以下问题：
财务分析体系是一种非常实用的财务比率分析方法。它可以帮助企业层层分解企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正。
净资产收益率 = 净利润 / 净资产 = 权益乘数 * 资产净利率
净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，有很强的综合性。
从公式可以得出很多结论，我们可以从不同维度来综合评估企业当期的业绩，并且为未来的业绩提升提供一个量化的指导框架。
由公式可以看出，决定净资产收益率高低的因素有三个方面：
这样分解之后，可以把净资产收益率这样一个综合性指标发生升降的原因具体化，定量地说明企业经营管理中存在的问题，从而比单独一项指标能提供更明确的、更有价值的信息。
需要注意的是， 净资产收益率的分解方法还可以有别的分解方式，不同的分解方式代表不同的观察洞察视角。
我们已经认识到，轻资产运营的核心目标是使有限的目标产生最大的收益，也就是使企业的净资产收益率最大化。既然影响净资产收益率的是上述三个关键指标，轻资产运营对企业净资产收益率的贡献也主要体现在以下三个方面：
上一章中我们讨论了最通俗易懂的ROE作为衡量公司对股东的回报情况，这是一个最终结果，无疑很重要。但对于过程的控制方式则是我们想要更深入探求的。毕竟，每个公司不同的经营原则、对市场的把握能力以及在市场中的地位都会成为影响取得最终结果的关键因素。
在ROE的基础上，我们通过量化的方式，引入一个新的财务指标，投资资本回报率（ROIC）
投资资本回报率（ROIC）相对于其他的回报测定，如股本回报率和资产回报率，是一种较好的分析手段。因为它着重分析公司真正的经营绩效。
只有在公司的ROIC超过其资本成本（WACC）时才能为股东创造价值。
在公司轻资产运营的决策中，并不是所有的问题都可以纳入结构化的分析体系，也就是说，规范化、定量化的分析框架并不是万能的，越是关系到公司长远发展的战略性决策，就越无法采用定量化的方法。例如，
幸运的是，投资资本回报率（ROIC）可以提供一个更为科学的价值驱动力分析树。
投资资本收益率
从公式来看，影响资本回报率的因素主要来自两大方面，
根据上面的公式，我们将影响ROIC的主要因素分层列出，如下图所示，
这张图最主要的意义在于，给我们提供了一个从公司执行方面来发现问题，进而找出解决问题的角度。
值得主要的是，我们在分析具体公司价值驱动力因素的时候，还可以根据需要对各个因素进一步细化，并结合行业特征和公司的具体情况加以分析。
实际上，由于行业的不同，同一项目的具体驱动因素可能会差别很大，例如，
销售收入是公司创造各种价值的源泉，也是衡量公司成长性的一个重要标准。
总的来说，驱动公司收入的主要因素来自两个方面，
公司对成本费用的控制能力是决定公司运营效率的最重要的因素，有效的控制成本，提高利润率，不仅在财务上使公司有更好的收益性，从战略的角度也将增强公司的竞争能力。
扣除调整税的净营业利润表示公司根据收付实现制调整税金之后的税后营业利润，即计算公司在无债务情况下获取的税前营业利润。它包括各种类型的营业利润，
流动资金就是公司流动资产减去流动负债的差额，有效地管理流动资金是提高公司资本效率的重要因素。
一般来说，构成流动资金最主要的经营性项目是：
公司固定资产投资规模一般受行业因素的限制。
利用兼并收购可以促进收入增长，而除了获得增长机会以外，兼并收购还可以给企业带来内部的整合效应。
按照不同的目的，我们将兼并收购分为三大类，
这里所指的增长率是指投资的增长率。驱动投资的增长方式有两种，
无论如何，ROIC属于公司运营过程中的中间指标，尽管我们可以从中看到公司取得骄人业绩的步骤，但我们还是希望能看到对于公司而言更直接的影响，或者说是收益。EVA就是这样一个指标。
EVA，又叫经济利润，其最粗略的算法就是用税后利润减去全部资本成本，它表明一定时期为股东增加了多少价值，EVA大于零，表明公司运营资产获取的报酬超过了负债成本与股东权益成本的总和，因而增加了股东的价值。
EVA和ROIC的关系可以表述为：
WACC即为加权资本成本，考虑了债务和股权的双重成本。IC即为企业的营业投资成本。
从公式看，提高EVA的方法包括：
这就要求企业必须想办法提高资本运营管理的能力，比如，
其中D为债务的账面价值，E为股权资本的账面价值。
根据这一公式，我们可以分析航空业的价值驱动力因素，
从总体上看，影响航空公司竞争优势的主要因素有以下几个方面，
原文：https://www.cnblogs.com/LittleHann/p/14399742.html