矩阵型UED设计团队的搭建

背景：互联网的快速发展，当企业发展到一定阶段后，为了满足市场的变化，业务会越来越多元化，产品多样化，设计团队的工作内容变得交叉化、综合化。企业要求设计团队具备业务和专业双重能力。

现状：以业务为主导的企业往往把设计师下放到业务线，采用分散式管理，导致设计师成长停滞，设计质量不高，设计资源配备重复，容易造成资源浪费等一系列问题。而另外有一些企业采用传统的垂直型职能管理，也同样存在一些问题，例如：设计师不熟悉业务、不关心营销转化，考核目标不一致等一系列问题。

一个有效的组织结构能有效地提升组织的效能，是企业持续发展的关键因素。如何应对自如地赋能多元业务线？如何让 UED 团队发挥最佳的效能？这是很多 UED 团队 leader 的困惑。

业务线分散式管理结构

矩阵型是企业变大的过程中必然的一种选择，矩阵型结构既保留了专业化管理的轴线，也有业务线管理的轴线，两条轴线垂直交叉。既满足企业的规模性增长的需要，又满足专业人员的成长以及资源利用最大化的双重要求。掌握矩阵式设计团队管理可以帮助我们应对多业务线的各类设计需求和难题，也不用担心团队成员技术盲点或是接到没处理过的设计任务。

矩阵型结构的优点

1. 在工作效率方面提升

打破单打独斗，让团队具备团队作战能力，减少任务延迟，缩短 设计时间。

2. 在设计质量方面提升

增加设计内审、设计指导，为设计质量保驾护航。

3. 在设计成本方面提升

提升设计稿通过率，避免反复试错，节省成本。

4. 在人才战略方面提升

建立人才梯队培养机制。对关键岗位制定继任者计划，建立人才资源库，实行导师「传、帮、带」制度。

5. 在业务方面提升

设计增长思维，以设计驱动业务增长；研究产品转化营销模型；根据AARRR模型对用户进行深度分析并落地项目。实现专业与业务两兼顾。

矩阵型结构的缺点

容易造成双头管理的混乱，员工迷茫，甚至资源争夺，隐藏权力斗争。

解决方案：

• 采用计划管理：每年底提前计划好下一年的预算并严格执行；
• 双向考核：每个成员都要接受职能线和业务线的考核，一方面设计质量、专业能力评估、专业能力提升等要接受职能专业线的考核，另一方面接受业务线考核，例如：营销转化、对业务的熟悉程度、跨部门协作满意度等；
• 责权清晰、权力平衡：要划分清晰各自管理轴线的责权范围，两条线上的权力分配要平衡，要与各自管理轴线任务的目标相匹配，避免权利的不统一，轴线上的权力大小与公司战略目标的彼此匹配；不同管理轴线要共同承担某些指标，把利益捆绑在一起。绩效奖金与公司业绩挂勾，能有效减少双头管理带来的负面影响。否则一定会带来组织效率的低下，管理上的混乱，当意见有分歧时，使员工感到迷茫无所适从。

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距阵型组织结构类型

1. 以专业为主线，业务为分支的矩阵结构

这种 UED 团队矩阵式结构，以专业为主线，业务线为分支，每一个成员的工作只是一个项目上的一个节点，完成一个项目，必须在不同的工种的小组之间紧密协作，在同一个工种内也可以接触到多种业务。既兼顾了专业深度的提升，又兼顾了业务的熟悉，是一种比较常用的组织构架。

2. 以业务为主线，专业为分支的矩阵

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这种 UED 团队矩阵式结构以业务为主线，专业为分支，每条业务线配备不同的专业岗位，在一条业务线内深耕细作，组员对于业务场景和用户需求了解得比较透彻，协作对象相对固定，协作默契度高，执行效率较高。

缺点：是业务单一、对其它业务不太了解，跨业务组之间的沟通和协作较少，工作内容没有新鲜感、成长空间受限。在人员方面公司要投入更高的资金。员工没有晋升空间。

3. 组合型矩阵

组合的 UED 矩阵，将低频使用的资源抽离出来放置到设计中台，作为公共资源池，用于企业文化、多业务线的品牌统一管理、紧急项目支援、低频任务支撑等，打破了单纯按纵向业务线、横向专业岗位划分的局限，形式更灵活，资源利用得更好，既兼顾了业务线的专业度和协作度，同时满足临时紧急任务的快速响应能力。

总结

矩阵型组织结构适合成长期、业务多元化，资源有限、对专业、业务规模发展有双重需求的企业，能有效兼顾专业和业务双重需求，充分发挥 UED 团队的组织效能，组合型 UED 矩阵增设中台公共资源池，既兼顾了业务线的专业度和协作度，同时又满足临时紧急任务的快速响应能力。任何一种组织结构都有它的适应边界，可以通过解决方案来规避它的不足。

矩阵型UED设计团队的搭建

原文：https://blog.51cto.com/u_5614770/2961705