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技术管理进阶——关于成本优化与利益分配机制

时间:2021-09-13 21:01:43      阅读:6      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

识别冗余

之前讨论过,公司大了后,无效资源消耗会增多(技术如何转产品01——1+1>2?

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而真实情况这里还会多出很多“维护成本”

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这种维护成本一般由几部分组成:

1)之前十分重要的业务,迭代减缓,但依旧有很重的地位,需要持续维护;

2)之前不愠不火的业务,直接停止迭代,其中参与人员无事可做,却又因为一些因素(如架构调整、leader离职)没有得到妥善安排;

3)之前死掉的业务......

类似于这种业务以及之前的部分参与者,都会变成所谓的“维护成本”,这包括一些之前的“有功之臣”,处理起来比较麻烦了,这种比例一大整体成本马上就变高了,接下来就会定期出现成本优化,HC冻结事项。

成本优化是很多公司(甚至这些公司并不缺钱!)一直在做的事情。

这里的重要标志就是限制HC、限制成本,对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账,他识别到整体的业务资源投入是完全够的(比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题),但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源,那么公司就会认为我们所付出的【维护成本】与【解决冲突成本】过高,公司会认为当下自身【结构出了问题】。

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和【效率降低】甚至最终引起【死海效应】是公司绝对不能接受的,所以成本优化会是一个永久的话题,这里优化的不是成本,而是缓解系统性问题的一种手段。

话虽然好听,那么冗余成本如何识别呢?

团队一旦大了,老板如何判断哪个团队该投入多少人,各个团队leader是否会因为本位主义而有“善意谎言”,于是这个时候就会出现所谓的【公司级效率团队】。

但真要细究,这里有几个问题:

1)这种识别冗余团队的【效率团队】本身就是冗余,一旦冗余识别结束,是不是【效率团队】本身就是冗余呢?

2)效率团队多数情况只能算老板的传声筒,未必能深入业务、深入团队,所以多数时候能做的有限;

3)效率团队是建立在良好数据收集的前提下的,如果各个业务方初期项目数据收集工作都没做,那么也是没办法统计的;

所以,公司级的成本优化、效率提升,依旧需要良好的顶层设计,否则成本识别可能成为一笔死账,效率团队在左右横跳中陷入消亡。

这个顶层设计,最近老板刚好帮忙提供了一个......

团队优化

最近在聊业务优化、团队优化相关问题,出现了几种情况:

1)关注问题本身;

罗列很多问题,就特定问题本身来回拉扯,比如审批流是否一定要在48小时内结束,一些同学建议会上马上投票解决。

2)关注通用问题解决方案;

继续以审批流是否48小时内结束为例,一些同学直接在会议上提出一些解决方案,也有人认为整个审批流还是很复杂,可以设计一套机制以解决这类问题,比如OKR,让一些感兴趣的同学把这个问题讨论清楚,设计清晰再落地执行,否则容易往复发生。

3)关注组成结构

这是老板提出的一个方案,也是新接触到的一种思路,他旨在将资源按照重新的比例分配,而在不停的微调中,一些问题似乎就自然而然的解决了。

其实单就团队管理一块,我之前一直有些“小心得”,而这个思路居然能引导我系统性思考,很有一些醍醐灌顶的感觉,马上记录下来,这里先回顾一些与之类似的问题:

Case 1,职能线比例

大概在一年多以前,B站的leader在设计团队招聘的时候,会宏观强调职能比例,比如前后终端有一定比例要求,否则容易出现某个端成为瓶颈的现象

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另外团队级别本身也会有一定比例要求,比如

T1:T2:T3:T4 -> 1:4:3:1

我们遵照这个比例去做事,也确实没有出现过某个端出现瓶颈的问题,除非突然某个端大批量离职。

Case 2,家庭收入配比

在某一段时间里,我的家庭关系处理的很糟糕,现在回想起来,除了最初主动作死之外,最大的矛盾点来自于跟老婆结婚后,由二人世界变成了两个家庭,而在家庭利益分配这个事情上总是达不成一致。

女人总是帮娘家的嘛,男人虽说会更顾全大局一点,但对自己原生的家庭依旧会有所偏移,于是就容易出现各为各家,鸡飞蛋打的结果。

后来生了个娃,大家更多的把精力投入到了自己的小家庭,一些矛盾也就自然而然化解了......

Case......

一些问题消失了,他为什么消失,一些问题依旧存在,应该如何处理,有没有更宏观的视角?

利益分配机制

具体的触发点当然是团队优化了,表象可能是:团队裁员了。

就这个事情,又可能会分为几个视野:

1)一线员工:公司是不是没钱了;

2)leader视野:又瞎搞,我的XX重构做不了了;

3)大leader视野:团队可能确实已经产生冗余了,要进行成本优化,接下来需要聚焦,但是那些由于人力短缺做不了的项目怎么办呢?

4)老板最近提供视野:同样一笔钱,是要用于维护老旧业务还是要用于创新,这是一个问题,但相关的投入比例必须开始调整;

我们前面也说过成本优化是什么(这只是我的认知):

成本优化是很多公司(甚至这些公司并不缺钱!)一直在做的事情。

这里的重要标志就是限制HC、限制成本,对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账,他识别到整体的业务资源投入是完全够的(比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题),但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源,那么公司就会认为我们所付出的【维护成本】与【解决冲突成本】过高,公司会认为当下自身【结构出了问题】。

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和【效率降低】甚至最终引起【死海效应】是公司绝对不能接受的,所以成本优化会是一个永久的话题,这里优化的不是成本,而是缓解系统性问题的一种手段。

最近跟老板沟通后,发现他的思路是这样的:

这里有一笔费用(资源),那么首先应该盘清楚他会被用到几个地方;如果这个资源(钱)没被用到自己想要的地方,那么就要调整他的比例;比例调整的时候要慢慢替换,用新的结构替换老的结构,太快容易拉着蛋;最终拿到最优的分配比例。

具体到实际案例:

1)老板开始识别冗余,发现产研线一个月ROI较低;

2)老板约谈产、研负责人,要求做成本优化以及结构调整;

3)产研leader私下商量,少裁点,毕竟那么多老旧业务要维护;

4)老板不买单,要求首先将总成本减少某个比例,其次将现有资源投入做重新布局;

这里举个例子,之前是有70%的人在维持老旧业务,30%用于新业务探索,老板认为老旧业务投入太大没有未来,于是希望把比例先调成5:5,然后在新体系开辟后逐渐改成4:6乃至3:7。

这里产研leader的问题是会被历史包袱束缚,并且这种历史包袱反而是其安身立命的根本,是之前各种考核指标重点考核项,是KPI量化的体现。

所以单靠产研leader自己努力,很难跳出框架处理这个问题,老板的策略也很简单,直接调整投入比例,帮产研leader卸下了包袱。

这个案例再细化,老旧业务维护资源40%中,到底有哪些业务,这些业务依旧有一个比例,要再细分;创新事项、新体系建立事项也是可以穷举的,那么这60%的资源又该如何投入?

以这种利益分配思维思考下去后,会引发以下结果:

1)一些老旧业务不得不放弃;

2)创新会更有重点,不会想要大而全;

3)在不停的调整比例过程中会达成一个动态平衡,确实有一些老旧业务无论如何都必须存在,那么这个就会变成基建或者公共项;

4)在系统稳定后开始第二轮迭代;

规整一下老板的思路:

1)识别冗余;

2)格局梳理,识别利益分配者;

3)利益比例调整,结构替代法;

4)找到资源分配出去的方法,即如何将资源给到你想给的人事物;

5)确定稳态比例,并开始再迭代;

在这个基础上回顾下Case 1,事实上他是将技术预算,分给了不同的职能线,偶尔也会微调不同职能线资源占比,只要不出问题,那么就会形成一个区间,比如:

我们发现前后端的比例在3:7和5:5之间都不会出现什么问题,那么在某个特别需要后端建设的时候,便会尽量压缩到3:7,要知道底线在哪里,可操作空间在哪里,确定这个比例后,便形成了宏观的机制兜底,也是最外层的兜底。然后才是具体到前端团队的招聘中高级:中级:初级的比例问题,这个会形成第二层兜底,有了这几层兜底,便不容易出现端上瓶颈。

这里需要注意的一个点是,比例一定要不断微调验证,一旦发现团队因比例减少出现问题的时候,就要开始回调。

Case 2也是同样,我们一笔资源,是花在我家,还是我老婆家,整个应该有一个比例,举个例子:

男方父母:女方父母:父亲小家庭 = 2:3:5,大家都不开心,于是调整为3:3:4,双方父母倒是开心,但是我们夫妻不大开心,最后生一个娃后比例变成了1:1:8,于是我们自己的家庭和谐了,双方父母却有所怨言,当变成1.5:1.5:7的时候,似乎进入了一个稳态。

有了这个模型后,我们再观察下当前教育行业的改革,国家医疗的投入,教育的投入,似乎慢慢能看懂一些东西了......

 

技术管理进阶——关于成本优化与利益分配机制

原文:https://www.cnblogs.com/yexiaochai/p/15260657.html

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